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跨国集团财务管理战略转型的路径研究

 

 
□刘攀龙(财务总监)
(飞乐喜万年集团 上海 200235)
◇中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2018)23-0006-04
 
摘要:随着我国经济的高速发展和兼并重组浪潮,跨国集团业务也越来越复杂,这给跨国集团的财务管理提出了更高的要求。文章阐述了跨国集团财务管理的主要内容,对我国跨国集团财务管理的现状进行了分析,探讨了跨国集团财务管理战略转型的路径和要点,以期对我国企业“走出去”提供参考和建议。
关键词:跨国集团  财务管理  转型及变革
 
跨国集团在经营中,会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险,也会遇到客户选择、商务谈判、合同管理、采购、交付等运营风险,更会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等财务风险。但从我国跨国集团的总体发展现状看,财务管理受制于国际化、本国企业文化、海外财务人员素质、管理模式和信息系统等方方面面,难以适应企业高速发展的要求,需要及时转型和变革。
      一、跨国集团财务管理的主要内容
  跨国集团财务管理的主要内容包括预算管理、财务政策、财务分析、投资和融资、税务管理和财务风险控制。由于跨国经营会遇到不同国家不同的法律和社会环境,跨国集团的财务管理更具复杂性和多变性。
  从投资角度来看,不同的国家有不同的法律。一些公司在一个国家或地区被允许开展一种业务,在别的国家或地区却有可能被禁止或限制。在投资的可行性分析过程中,跨国集团财务管理需要对投资国进行风险评估,全面评价企业遇到的政治、经济、财政和税务政策风险。
  从筹资角度来看,对于跨国集团来说,首要考虑的是以何种渠道和何种方式取得企业发展和运作的资金。跨国经营由于经常受所在国外汇政策的限制,跨国集团的子公司常常会出现经营资金短缺风险。
  从全面预算管理角度来看,由于跨国企业存在多种会计制度,基于不同会计准则下的财务报表缺乏决策参考的价值,预算实际管控力度不强。
  跨国集团的税务筹划尤其重要,在研究所在国或跨国联盟(如欧盟)的税制的基础上,为实现集团公司较低税负,需要选择不同的商业模式,合理利用不同的转移定价。还要考虑不同的国家或地区经营如何选择合理、合法的组织机构问题。
  跨国集团可能遇到的风险包括国别风险、政治和经济风险、贸易保护风险、外汇风险。集团公司需投入大量的人力和资源评估和鉴别可能遇到的风险,以免给集团带来巨大风险甚至灭顶之灾。
    二、我国跨国集团财务管理的现状
    (一)集团公司财务管理架构定位不清晰
  大多数企业海外初步经营选择的组织结构遵循“代表处→分公司→成立子公司”的途径,国际化初步成功后,企业会根据业务性质和海外国家状况将海外经营划分为事业部模式,一个事业部包含众多地域相近、业务相近的子公司和分公司;同时考虑到多元化经营,从产品的角度再次进行组织结构的划分。由于地域分布广泛,再加上多法人的现实原因,一般存在四个财务管理层次:全球财务管理、事业部管理、产品线财务管理、所在国财务管理,这些因素相互影响,客观上导致了财务职能的协同能力较弱,定位不固定、不清晰,因此需要对组织结构中的财务管理职能进行战略分析和清晰定位。
    (二)标准化不足,财务管理的价值较弱
  标准化和统一是财务管理效率的重要手段,只有实现了标准化和统一,经营业绩分析和决策的有效性才可以得到保障。由于各国法律标准不一、财务政策不一,导致缺少能贯穿各级主体的、统一整合的标准,包括如何提供多种会计政策标准下的合并报表;标准化的分析和报告体系;考虑多样性基础上的全球统一的财务管理基本制度和具体制度。由于上述原因,跨国集团财务管理的战略规划和决策支持职能的作用非常有限;财务团队本身对业务知识了解有限,业务、财务都不能良好的开展,给决策支持带来困难,战略财务基本形同虚设。
    (三)财务管理手段不足,信息化建设不够
  跨国集团由于地域、时差的限制,给基础数据及时、规范的获取带来了困难。由于国际化过程中业务较复杂并由于人员和手段的限制,许多分支机构的会计信息系统基本局限于本地核算,全球统一的ERP和企业信息化系统缺乏;或是系统初步建设时,无整体规划,未考虑到多种环境下信息系统的支撑,系统没有预留端口,后续业务快速扩张后,通过“外挂系统”模式来修补,导致整体信息化系统不兼容,基础数据混乱。
    (四)风险管理程度不够
  由于对投资政策、外汇政策、税务政策、关税政策理解不足,跨国企业财务管理经常会遇到重大的突发性事件。如当地子公司经营资金无法周转,陷入财务困境;产品清关时被课以高额关税;由于被认定为内部转移定价操作,被税务机构处以高额处罚;由于在项目风险评审中没有考虑海外支付手段的限制条件如信用证软条款,导致无法按期回款;由于对当地外汇市场判断不足,导致经营严重亏损,例如近期新兴国家土耳其、委内瑞拉等国的货币政策,导致较多的跨国企业经营性亏损。
  三、跨国集团财务管理战略转型的路径
    (一)明确财务管理模式
  根据集团公司与成员企业之间财务管理权限的不同,集团公司的财务管理模式可分为分权式和集权式两种。财政部发布的《内部控制应用指引》第三章组织构架的运行第十条要求:“企业拥有子公司的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行投资人责任,维护出资人利益,重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略,年度财务预决算、重大投融资、重大担保、内部控制体系建设”等重要事项。信息技术给集权式模式提供了强大的技术、信息与管理理念的支撑,财务管理人员能够通过网络及时了解成员企业的财务状况,为集团公司的决策者进行财务决策提供了信息保障;同时通过网络也可以使公司的财务政策迅速传递到各成员企业,便于各成员企业适时调整经营策略。集团公司的财务管理要在保证集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要充分尊重子公司的法人地位,将集权与分权相结合,充分体现“企业走出去,财务收回来”的战略布局。分散式财务管理模式,由于存在机构重复、效率过低、管控无效等劣势,目前已经不被大多数跨国企业集团采用。
    (二)明确财务管理的目标
    财务管理的目标力求以精益管理为手段,通过流程优化与组织变革,实现企业价值的最大化。应以务实的核算和税务管理为基础,竭力实现合理的资本结构安排、专业且低成本的资金筹措、建设性的资产配置协议,在监控防范财务风险的同时,发展财务领导力,支持集团公司业务发展,包括一个基础(即核算与税务)、两个支持(即财务风险监控和财务领导力发展)和三个核心(即资本、资金和资产),充分体现“专业创造价值”。具体见图1。
    (三)明确财务职能线条和战略发展方向
    首先,跨国集团企业地域跨度较大,在当地均有本地财务负责财务事项,一般直接汇报给当地CEO,这就需要明确财务管理“汇报线”,各地域所辖财务,均直线汇报到集团财务中心,加强集中管控。其次,集团中心财务职能支持功能要明确,需要按财务功能明确相应“职能线”,例如“核算财务线”分管核算、资金、税务、报表、费用核算;“业务财务线”分管管理报表、全面预算、考核体系;“战略财务线”分管公司对外投融资、战略规划、运营和政策制定。
    (四)建立集团统一的全面预算管理体系
  全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴,将预测、规划、计划、预算、核算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。国内大部分企业的全面预算实质上是财务预算,存在预算和执行“两张皮”的现象,预算发现偏差但不能驱动业务发展。主要原因在于预算制定的不合理、组织构架和授权不利于全面预算推行、财务信息系统不利于预算过程监控和提供相关业务数据、流程的标准化和统一存在问题、没有和预算相适应的绩效考核体系。
    1.企业组织机构整合和业务流程再造。从组织体系来看,组织机构是全面预算得以实施的载体。全面预算管理必须对组织机构进行梳理:(1)预算管理与管理体制之间存在互动关系,两者相互促进,可以在梳理体制中进行预算管理或在推行预算管理中进行体制梳理,两者并行不悖。(2)全面预算管理要求企业内部建立健全明确的组织体制框架、管理主线和控制要点。业务流程再造是实现全面预算管理的手段;全面预算管理是业务流程再造的行动目标。通过业务流程再造的重塑作用,可大大提高企业的运营效率,削减不必要的环节和程序,为全面预算管理的推行铲除了障碍。
    2.建立以财务共享平台和ERP为核心的财务信息化系统。财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出:推进会计信息系统建设,是保障全面预算管理、资金集中管理、成本控制、绩效评价等更加高效、顺畅地运行和开展,有效支撑管理会计应用的时代要求,鼓励大型企业和企业集团的单位建立财务共享服务中心。大部分大型企业已经引入了ERP系统和建立了财务共享中心,因此需要在ERP和财务共享系统平台基础上搭建相关的信息化系统,加快业务系统和会计信息之间的融合。以ERP和财务共享平台系统为基础,通过标准化和流程再造,可以把财务管理分为共享财务、业务财务和战略财务(专业财务),清晰区分核算、管理和决策职能。同时分四个层面建立全面的信息化系统体系,首先,从业务层来看,需要建立客户管理系统、ERP系统、人力资源管理系统、相关业务系统和HRM系统。其次,从核算层来看,共享运营系统包括办公采购系统、企业商旅系统;共享发票系统,包括电子发票收纳、采购收票管理、销售开票管理三个系统;还包括电子档案管理、电子影像系统、电子报账系统;会计核算系统包括信息披露系统、合并报表系统以及会计核算系统;风险内控系统包括资金管理系统、银企直联系统、税务管理系统。再次,从管理层面看,需要搭建预算管理系统、成本管理系统、绩效考核系统和风险内控系统。最后,从决策层面看,需要搭建企业经营决策支持系统。具体见图2。
  3.建立集团资金集中和统筹方案。“现金至尊”是企业财务管理的基本理念,通过资金集中管理,能加快资金流转、降低资金运用成本,协调内部资金,控制财务风险。预算和资金紧密相关,通过集团的财务共享平台,建立统一的支付平台也是财务共享服务的出发点和要求。只有实现了资金的集中收入、支付,才能更好地发挥集团公司对下属企业的财务监督作用。一方面,财务共享平台能实现支出预算的实时监控和授权;另一方面,能在实际支付环节实现统一管理。
  4.建立严密的财务运作制度保障体系。相应的财务制度保持是保持全面预算管理运行的需要。财务制度要明确管理权限边界和职责、理顺财务关系;以制度规范行为,夯实管理基础;以制度约束行为,控制风险;以制度建立流程,提升效率;以制度提供指引,提升能力。财务制度包括基础财务制度和具体财务制度。
    (五)强化财务战略引导和财务资源配置
    集团公司总部财务以资金、资本为纽带,通过全面预算管控,在提供给下属公司业务资源的同时发挥管控职能,体现总部的战略意图;并通过统一化的财务资源的配置,为下属公司的经营提供管理和决策支持;通过对下属公司财务负责人委派管理,实现战略意图;通过资金、信息和财务人事权核心财务资源的配置,对下属公司提供支持和实施战略管控影响。财务管理的转型和变革还应该包括财务风险的管控、财务资源整合和协同、员工绩效管理等。各集团公司应该根据发展战略、股权结构、竞争环境、集团规模和企业家风格选择适当的财务管理模式。
    综上所述,跨国公司财务管理会存在如下五个层面困难和瓶颈。第一,从公司运营层面看,企业运营成本较高,总部监督困难,缺乏合规的管控,海外人员流失严重。第二,从会计核算层面看,会计政策不统一,会计科目设置不统一,会计基础数据混乱,信息系统繁杂。第三,从资金监控上看,企业资金的安全性、流动性和收益性受限,存在外汇和汇兑风险、通货膨胀风险。第四,从企业的税务管理看,存在税务环境各异,本地纳税准从问题、常设机构风险、转移定价风险。第五,从地区和国别看,存在语言、文化、法律环境差异,政治环境的多样化以及时差等问题。
    因此,跨国公司在财务管理战略转型路径时,第一步要规范财务基础信息,将合规风险降低;第二步要标准化财务,提升财务管理;第三步要搭建共享中心,建立全球资金支付工厂,完成合规化、标准化建设;最后一步,建立全球财务资源池,财务人员管理战略转型,同时经验共享。先解决基础问题,然后标准化,最终达到共享财务、业务财务、战略财务三个层面的统一,支撑企业经营发展。见图3。
    四、跨国集团财务管理战略转型需注意的要点
   (一)需要建立统一的标准、流程,提升财务管理质量
    首先,跨国集团全球的会计科目要设定一致,集团范围内用同一语言沟通,实现全球会计科目名称与编码一致,保证同一业务的会计计量标准相同。其次,在遵循全球会计准则和本地法律法规的基础上,打造集团全球统一的会计政策。再次,统一核算流程,以流程化、标准化、系统化运作为目标,通过PTP(采购到付款)、ATR(账务到报表)、OTC(订单到收款)的流程视角进行财务核算流程分工,有效提高工作的专业度、效率及准确性,确保核算质量。然后,搭建规范统一的信息系统平台,通过全流程的系统支持,实现对业务层、核算层、管理层和决策层的全面覆盖与支撑。最后,实现数据标准规范统一、数据一点录入、信息全程共享,最终通过统一标准流程,实现大数据管理。
    (二)对三大主要流程进行专业分工
  将财务管理流程贯穿于业务三大主要流程,并对三大主要流程进行业务管理和专业分工。
  采购至付款流程(PTP),将整个业务流程分解为“采购需求-合同签订-到货签收-发票审核-资金支付”,财务管理贯穿于中。
  账务至报表流程(ATP),将整个业务流程分解为“总账账务-复核过账-结账-编制报表-合并报表出具”,财务管理线条明确。
    订单至收款流程(OTC),将整个业务流程分解为“商机-合同谈判-备货-发货确认-成本归集(发票开具)-收入确认-收到款项”。
    通过明确流程节点,将PTP中的发票审核与ATR中的复核过账串联起来,同时将ATR中的复核过账与OTC中的成本归集、发票开具流程相连,实现三个流程的内在契合和贯通,实现跨国公司业务活动的流程分解,有融通也有分离,提升专业化分工协作。
    (三)通过共享中心实现企业大数据管理
    财务共享中心作为跨国集团公司财务基础交易处理中心、数据处理中心、财务人才培养基地,在第一时间获取、加工、处理、报送企业经营中的各种数据,为公司战略财务、业务财务提供数据支持和基础服务,为跨国企业管理提供大数据基础。财务共享中心定位为企业内部职能部门,为企业内部核算提供行政指令、内部服务,发展到一定程度后也可以独立成为事业部、法人,对外提供财务服务且自负盈亏。Z
 
 
参考文献:
    [1]毛付根,林涛.跨国公司财务管理:Multinational financial management[M].大连:东北财经大学出版社,2016.
    [2]陈虎,孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社,2014.
    [3]高蓉.电子商务环境下企业财务管理对策研究[J].商业会计,2014,(08).
 
封面人物:
    刘攀龙,男,飞乐喜万年集团财务总监。英国资深会计公会会员,英国证券从业资格,澳大利亚资深会计公会会员(IPA),皇家特许管理会计会员(CIMA),全球特许管理会计会员(CGMA)。中勤万信会计师事务所深圳分所高级顾问。具有20年财务及集团管控经验,17年欧美境外财务管理经历,对跨行业、跨文化财务管理有独到见解,先后在三九医药、法国电信、中兴通讯从事财务及集团内部管控管理工作,担任过数十家海外公司董事,参与操作过中兴通讯欧洲资金中心、税务中心、物流中心等跨国财务管理平台搭建,并参与了奥地利和记全球第一个通讯行业租赁项目、德国阿朗公司和土耳其上市公司Nates等收购并购事项。研究方向:跨国公司财务管理、全球司库管理、跨国公司税务研究、跨国并购等。

文章刊登于《商业会计》2018年12月第23期

跨国集团财务管理战略转型的路径研究.pdf
 

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