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制造业战略预算管理的路径与支持工具

 

 

杨定泉(教授)

(郑州航空工业管理学院 河南郑州 450046

 

【摘要】   以平衡计分卡的环境与社区、员工满意度、财务、客户、内部流程、学习与成长等维度为主线的战略规划、经营计划、预算管理集成应用的战略预算管理,其实质是在企业赋能管理中,结合本企业的特质,不断地类化、量化和固化的过程。平衡计分卡、关键绩效指标支撑战略规划,OGSM-T、关键成功要素支撑经营计划,作业管理、项目管理支撑预算管理。企业实施战略预算管理可以有效地促进企业聚焦战略目标、优化资源配置、改善客户群体和增强竞争能力。

【关键词】   平衡计分卡;战略规划;经营计划;预算管理

【中图分类号】   F234   【文献标识码】   A   【文章编号】   1002-5812202101-0019-03

 

 企业长青的关键是核心技术,核心技术是支撑企业持续发展的基础,是战略规划的基石。业务流程管理是ERP成功实施的前提,ERP为战略预算管理提供基础、历史和实时的数据。制造业战略预算管理以平衡计分卡的环境与社区、员工满意度、财务、客户、内部流程、学习与成长等6个维度为主线,穿透串联战略规划、经营计划、预算管理工具,通过预算评价、计划跟踪、战略回顾实现闭环管理。平衡计分卡、关键绩效指标支撑战略规划,OGSM-T、关键成功要素支撑经营计划,作业管理、项目管理支撑预算管理。企业实施战略预算管理可以有效地促进企业聚焦战略目标、优化资源配置、改善客户群体和增强竞争能力。

一、制造业战略预算的管理路径

(一)战略规划的设计逻辑

战略规划是对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源配置做出的决策与管理。战略规划是战略管理的起点,也是企业计划体系的最高层级,主要概括出企业的特征和未来发展目标,包括经营范围、组织结构、资源配置、运行机制等,是纲领性的。战略规划期通常为5—10年。

战略规划的设计逻辑:(1)界定企业当前的使命,包括:定义企业的宗旨,明确企业的产品或服务范围;明确企业目标以及当前所实施战略的性质,并对其进行全面、客观的评估。(2)分析企业所处的环境,了解市场竞争的焦点,了解政策法律法规对企业可能产生的影响;评估环境中企业可能面临的机会和威胁,包括竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应等。(3)识别优势和劣势,明确企业竞争的特殊技能和资源,以及抑制或约束企业目标达成的内部特征,包括市场、财务、产品、研究与发展、组织结构、管理质量、人力资源、企业文化等。(4)按照SWOT规则分析和识别企业机会,重新评价企业的宗旨和目标。(5)分别在企业层、事业层和职能层制订战略规划,明确各层级的定位,以获得领先于竞争对手的相对优势。(6)管理高层、职能中层和业务基层协同执行战略规划,以确保企业战略目标的落地。(7)组织战略回顾与反馈改进,对平衡计分卡的战略目标与主题、指标与行动计划进行实时追踪与调整。

(二)经营计划的设计逻辑

经营计划是企业年度的运营大纲和指南,是根据企业战略规划要求,制订的年度目标、经营策略和行动方案,并据行动方案对企业所需的资源从时间和空间上所做出的统筹安排。经营计划指标比较粗放,以实物指标或定性指标为主导,权威性和约束力较低。经营计划期通常为35年。

经营计划的设计逻辑:(1)依据当年和近期环境、市场的局限与机会,制订出与战略目标相一致的短期经营目标。(2)识别关键成功要素,定性描述对成功起决定作用的某个战略要素,找出企业实现战略和计划的关键领域,把握目前经营的难点和重点。(3)设计企业年度内经营活动预期达到的目标和水平,包括数量指标与质量指标、实物指标与价值指标。(4)压实具体措施,明确实现经营计划指标的相应对策。(5)配置企业资源,在经营计划的内容和形式上反映出来。(6)执行经营计划,控制经营方案的执行情形并做及时的应对与调整。(7)组织计划跟踪与反馈改进,设计包含事项、目标、完成时间和责任人等信息的经营计划跟踪表,依据跟踪表在时间节点内对计划的执行状态、执行效果等进行点检和考核。

(三)预算管理的设计逻辑

预算管理是落实战略规划、经营计划的具体工具,关注现有产品和现有市场,明确阶段性的行动目标。预算管理是利用预算对企业内部的财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的经营活动和财务活动,完成既定的经营目标。预算管理期通常为1—3年。

预算管理的设计逻辑:(1)确定与分解目标,是预算管理的起点,是预算机制作用发挥的关键,清晰的目标体系与有效的绩效管理整合,有利于预算管理的顺利推进和战略落地。(2)按照自上而下、自下而上、上下结合的原则编制预算,制订企业经营活动、研发活动、投资活动和财务活动的内容体系和指标体系,基于业务驱动财务的规则,编制企业年度运营的价值预算。(3)预算执行单位组织实施预算管理委员会批复下达的预算,将预算指标层层分解,从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,建立全方位的预算执行责任体系。(4)在预算执行过程中,由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算的编制假设不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,可以进行预算调整,但调整事项不能偏离战略规划和经营计划的目标。(5)通过刚性控制、柔性控制、总额控制、分项控制、运营预警等不同方式,对企业预算执行情况进行持续监控,及时发现预算执行偏差,分析具体原因,制订控制措施。(6)通过异常因素、差异分析、指标分析、趋势分析等方式,支撑预算目标、预算执行、预算控制和预算评价的管理。(7)组织预算评价与反馈改进,建立预算评价体系,强化预算约束力;通过预算的评价体系,评价预算执行情况和执行效率,以及预算管理的优化,如商业模式、管理模式、业务流程等改进。

二、制造业战略预算管理的支持工具及其原理

(一)战略规划的支持工具及其原理

1.平衡计分卡。平衡计分卡(BSC)是从多个维度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系,BSC的维度一般可分为环境与社区、员工满意度、财务、客户、内部流程、学习与成长等6个维度。设计BSC的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行,实现财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标、结果性指标与动因性指标、内部指标与外部指标、领先指标与滞后指标的平衡。

BSC描述的内容框架包括:(1)环境与社区(支持当地商业,使其与未来的员工、社区发展和构建美好社会相联系)。(2)员工满意度(积极的企业文化氛围,保留关键的员工,提高其组织认知度)。(3)财务(资产的利用情况,运营资本的最优化配置)。(4)客户(提高客户满意度,以产生最大化利润的客户为目标)。(5)内部流程(及时运输,最优化技术,以及与关键利益相关者的有效联系)。(6)学习与成长(领导授权,提高专门技术和适用能力)。每个维度的BSC描述的要素包括战略目标(战略地图、战略目标)、衡量指标(衡量指标、目标值)。

BSC描述的层次框架包括:企业战略地图与BSC、业务单元或部门战略地图与BSC、个人或团队BSC

2.关键绩效指标。关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而KPI是对企业战略目标的进一步分解和细化,是对真正驱动企业战略目标实现的关键因素的发掘。KPI一般设置5个左右,都有自己的特色,能够得到管理层的持久关注,同时,一个KPI能够说明一个行动方案。

KPI描述的内容框架包括:(1)目标,要达到的目的、境界或结果,目标=指标簇+目标值。(2)指标,对结果或目标的描述。(3)目标值,具体表示各项指标应达到的时间、水平、程度。(4)任务,交派的工作,担负的责任是保证完成任务,还是保证完成目标

KPI描述的层次框架包括:企业KPI、业务单元或部门KPI、个人或团队KPI。从BSC6个维度出发,采用层层分解、互为承接和支撑的方法,依据企业KPI逐步分解到业务单元或部门,进而分解到团队或个人,并用定量或定性的指标确定下来,构建一套完整的支持企业战略的KPI体系,实现战略衡量。

(二)经营计划的支持工具及其原理

1.OGSM-TOGSM-T是一种计划与执行管理工具,一种制订策略计划的强大工具,以使业务集中在大的目的目标和关键策略上,是一种实践策略的手段,以达成理想的目的目标。OGSM的理念在于清晰、明确地指导经营计划,精准地分析问题,找出问题的重点和难点。

OGSM-T描述的内容框架包括:(1)目的(O),即企业使命或经理层策略,是长期性的,是未来努力方向和应达到的状态。(2)目标(G),遵循SMART原则制订目标,目标必须是明确、可量化、可实现并与目的一致,包括具体目标和指标。(3)策略(S),即有优先顺序的行动计划,包括所用工具、核心任务或成功关键点,通常不超过5个。(4)衡量(M),衡量策略成功与否的可量化的标准。(5)行动方案(T),其描述框架包括Why(目标支持度)、What(内容与目标)、When(时间节点)、Where(地点或渠道)、Who(责任人)、How to do(方法)、How much(费用)等5W2H要素,预算管理来自于OGSM-T“How much”

OGSM-T描述的层次框架包括:OGSM-T按照企业、部门、团队、个人的顺序,上一级SM对应下一级OG进行分拆细化,从上向下传递,下一级支持上一级并体现上一级的要求,以确保企业整体范围步调和重点一致。

2.关键成功要素。关键成功因素(CSF)决定了企业的持续健康发展、生命力和前景,涵盖了绩效评价指标,将企业的日常活动与战略联系起来。CSF能够引导确定企业主导性KPI,与CSF不相关或是对它们产生非重要影响的评价指标往往会被淘汰。CSF使员工认识到日常基础工作中的重点和优先计划,从而将员工的日常工作与企业的战略联系起来。一个企业所使用的成果指标、关键成果指标、绩效指标、关键绩效指标应该与一个CSF联系在一起,企业所使用的评价指标数据库应该记录这种联系。一个或多个核心CSF决定或影响着一个KPI的产生,且影响着超过一个BSC目标体系。

CSF描述的内容框架包括:(1)掌握企业的战略目标。(2)识别影响战略目标的所有成功因素,主要从战略目标中分离出成功因素,分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素。(3)确定CSF,不同行业的CSF各不相同,即使是同一个行业的组织,由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同,其CSF也不尽相同;通过对一些成功因素的筛选,找到CSF。(4)采用树枝因果图识别CSF的性能指标和评估标准。

CSF描述的层次框架包括:企业CSF、部门或业务单元CSF、团队或个人CSF

(三)预算管理的支持工具及其原理

作业管理以作业或作业链为基础,借助于完善、健全的生产定额和费用标准,可以有效地支持企业的确定性预算或结构性预算,保障采购、生产、销售环节的预算编制与执行。项目管理借助于工作、组织、资源、账户、成本等分解结构,可以有效地支撑企业的非确定性预算或非结构性预算,保障研发预算的编制与执行。

1.作业管理。作业管理(ABM)将企业管理的起点和核心由产品改变为作业,将企业看作是为最终满足客户需要而设计的一系列作业的集合体,形成一个由此及彼、由内到外的作业链。ABM充分运用作业成本计算提供的动态的明细化的信息,通过持续改进作业链来不断优化价值链,以促进企业经营目标的达成。ABM强调横向的分权化的赋能管理和柔性管理,以基层作为管理权力的基点,以员工满意作为客户满意的基础和条件,使企业每个单元的活力得到充分的激发。ABM按照不同的粒度与责任会计(1952)、事项会计(1969)、资源消耗会计(2002)、经营会计(2009)等工具的应用具有共同的理念。

ABM描述的内容框架包括:(1)描述作业,即确定企业的经营目标,并描述企业为客户提供产品或服务而进行的各个作业。(2)分析作业的必要性,即从企业和客户两个角度来分析某项作业是否为必要的作业。(3)分析重点作业,通常80%的成本是由20%的作业引起的,因此将作业按成本所占比例大小进行排列,成本比例大的作业即为应进行重点分析的作业。(4)与对标企业作业进行比较,判断某项作业或企业整个作业链是否有效,寻求改进的机会。(5)分析作业之间的联系,形成作业链,理想的作业链应该能够提高企业战略地位,降低企业成本,即能使作业完成的时间最短和重复次数最少。

ABM描述的层次框架包括:作业管理通过策略选择技术,将企业整体的愿景、使命、策略目标,分解追踪到部门、流程的策略目标,再运用流程设计的技术,找出关键作业项目。

企业传统的预算取决于部门预算,但通过ABM支撑全面预算后,基于作业消耗资源、产出消耗作业的原理,以作业或作业链为对象,按照作业类别编制资源费用预算。企业预算细化到作业层面,可以有效地去除企业不增值作业并合理配置资源;同时,可以规避传统预算中责任追溯不到位的缺点,能将责任落实到流程上的具体团队或个人。基于作业的预算可以为BSC提供优质且精确的KPI,从而保障战略目标和经营目标的实现。

2.项目管理。项目管理(MBP)是在有限资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,为满足或超越对项目的要求与期望,从项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方面的管理活动。项目管理包括项目的范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、集成等内容。

MBP描述的内容框架包括:(1)根据授权批准的项目建议书确定的目标、范围、资源,按阶段可交付成果分解成较小的、易于辨识、管理的单元,形成工作分解结构(WBS),并与企业组织结构进行匹配安排,形成组织分解结构(OBS),通过WBSOBS形成项目的责任矩阵。(2)对项目需使用的资源按种类与形式进行划分,形成资源分解结构(RBS),根据项目需要的资源,按照与WBSOBS相适应的规则,将费用进行分解形成相应的、便于管理的账户分解结构(ABS),依据项目研制寿命周期和ABS,形成可执行的项目概算。(3)通过甘特图将对应责任人的经费任务包定义开始和结束时间,将一个会计年度的工作包集合,依据BOM形成费用分解结构(CWS),通过卷积形成分年度可执行的项目预算。(4)在界定的项目范围,针对风险事项及风险等级,定义项目变更与控制条件和流程,控制项目范围的变化,形成风险分解结构(RBS)。

MBP描述的层次框架包括:从不同关联角度将研发计划项目细分为颗粒度适宜、易于测度管理的具体环节,如从工作、组织、资源、账户、产品、费用、风险等角度细分构建WBSOBSRBSResource)、ABSBOMCWSRBSRisk)。

企业研发预算具有较大的不确定性,企业应针对市场、技术、经济及研发项目自身成本、进度、质量的不确定性进行深入分析,明确研发项目立项阶段、执行阶段、转化阶段不确定性的内容和范围,基于项目化管理的思路,以项目寿命周期为主线,实现项目管理与预算管理的糅合,以解决入产出的不确定性,从而有效地规避研发预算的不确定性。

三、结论

BSC为主线的战略规划、经营计划、预算管理集成应用的战略预算管理,其实质是在企业赋能管理中,结合本企业所属行业、产品或服务、商业模式的特质,不断地类化、量化和固化的过程。(1)类化(描述),即合理界定业务、事项、指标等的层次和粒度,逐步归类和细分,实现预算的精细化、精准化、精益化。(2)量化(衡量),即识别企业运营管理的CSF,建立科学合理的KPI,实现预算的简单化、标准化、数字化。(3)固化(管理),即通过商业智能,支撑预算数据的纵向钻取、横向切片和多维旋转,实现预算的制度化、流程化、平台化。战略预算管理最终归结到绩效管理,实现美好社会构建。

 

【主要参考文献】

1 ]张素蓉,李健.全面预算管理的逻辑起点与驱动因素分析[J.会计之友,2020,(1):36-40.

2 ]李春.管理会计工具整合研究——以中航工业航宇公司为例[J.管理会计研究,2019,(1):44-53.

3 ]余光瑞.从战略预算的视角浅析企业全面预算管理[J.中国总会计师,2019,(12):84-85.

4 ]李莉.大型建筑集团战略预算管理体系构建探析[J.财务与会计,2018,(7):74-74.

5 ]蒋卫东,刘洁柳,昱竹.全面预算管理研究回顾与展望[J.财会通讯,2017,(11):57-61.

6 杨有红.预算管理方法运用[J.商业会计,2017,(6):11-12.

 

【作者简介】

杨定泉,男,郑州航空工业管理学院教授、硕士研究生导师;研究方向:管理会计理论与实务、系统分析与设计研究。

 



【基金项目】   河南省教育厅教育财务管理科研课题高校预算绩效管理数字孪生模型建构(项目编号:2020C10)和高校教育成本治理:定额、预算与卷积(项目编号:2020C04)。

文章刊登于《商业会计》2021年1月第1期

制造业战略预算管理的路径与支持工具.pdf

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