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基于SPA商业模式分析的Zara企业价值创造研究

 【基金项目】   国家社科基金资助项目“环境规制、技术创新、产业结构”三位一体的绿色转型机制研究”(项目编号:15CJY035);黑龙江省教育科学规划课题(项目编号:15CJY035GBD1317096);黑龙江省哲学社会科学研究规划项目(项目编号:15CJY03518JYB155、18EDE502、18GLD298);黑龙江省普通本科高等学校青年创新人才项目(项目编号:15CJY035UNPYSCT-2017145);黑龙江省省属高等学校基本科研业务费基础研究项目(项目编号:15CJY0352017-KYYWF-0508)。

 

 

张倩(副教授/博士后)郝程程(黑龙江科技大学管理学院 黑龙江哈尔滨 150022)

 

【摘要】  SPA模式是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新型商业模式。文章首先基于价值主张、客户细分、关键业务、客户关系、重要伙伴、核心资源、渠道通路、成本结构、收入来源九要素视角对西班牙Zara公司商业模式进行分析;其次,总结归纳Zara实现价值创造的关键因素——快速响应,并从三个维度对快速响应得以实现的原因进行剖析;最后,针对Zara的未来发展提出进一步提升企业价值的对策,对整个快时尚服装行业具有一定的借鉴意义。

【关键词】   SPA模式;创新;商业模式;企业价值

【中图分类号】  F275  文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812202012-0057-04

 

 

 

一、引言

商业模式是用以描述企业如何进行价值创造、价值传递和价值获取的方式。在市场竞争如此激烈的大环境下,企业传统的差异化或是低成本的策略都难以突破企业成长的瓶颈,企业间的竞争已然演化为商业模式的竞争。当今,创新的商业模式正在挑战陈旧的模式,而旧的模式也将在脱胎换骨后完成重塑。

Zara创建于1975年,是西班牙Inditex旗下的子公司,在全球87个国家设立的服装连锁店超过两千家。独特的SPA商业模式即自有品牌专业零售商经营模式(Specialty Retailer of Private Label Apparel)对Zara的价值提升发挥了很大作用,其全新价值组成模式表现在三方面。其一,零售终端是其商业模式的核心推动力,终端销售创造了收入,针对消费需求的剖析从根本上决定了SPA模式中企业对上游资源的整合力度。其二,利润来自于对过程的把控,由消费信息整合、信息技术系统、物流配送、柔性生产组织、生产外包、门店陈列等多方面共同作用而成。过程控制的高效性提升了SPA模式中零售终端的延展力,一个良性可循环的商业模式由此形成。其三,依赖于信息技术及其他辅助系统实现消费信息的传输,实现设计、生产、零售等供应链各个环节的价值转换,即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接。西班牙Zara公司的商业模式充分展现了SPA的优势。

二、Zara独特的商业模式——SPA模式

国内外学者均从不同角度对商业模式的定义进行了探究,目前学术界的争议主要体现在两个方面,商业模式的构成要素及学者对不同组织现象的关注点,但多数研究都围绕“价值”一词开展,其中最为管理学界广泛接受的是Osterwalder等在2005年发表的《厘清商业模式:这个概念的起源、现状和未来》一文中所给出的定义:“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑,它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”综合各种概念的共性,Osterwalder等提出九要素参考模型,又名商业模式画布,其被视为商业模式分析和创新的工具与方法。本文将从该视角对Zara独特的SPA商业模式进行探究。

(一)价值主张。价值主张即企业为客户提供怎样的产品和服务。Zara拥有其独特的品牌之道,在传统的顶级与大众服饰间另辟蹊径,创建了快时尚模式,向消费者传递“买得起、快速、时尚”的价值主张。

1.买得起。与同等时尚的高级品牌服饰相比,Zara单品的性价比极高,这也是快时尚服装品牌最为突出的竞争优势。消费者能够以“三级的价格”购买到“一级的设计,二级的品质”,真正实现T台时尚走进大众生活。

2.快速。Zara首创了服装零售市场上快速响应的理念,采用垂直一体化模式,将快速的理念贯穿于设计、生产、销售、更新等各大环节,强调以最快的速度响应市场需求。强大的供应链系统是对需求做出快速响应的保障,也是SPA商业模式的根基。Zara在极大程度上缩短设计到成品上架的前导时间,存货周转率年均12次,高出同行业其他品牌3至4倍。见图1。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.时尚。Zara在设计过程中重视关注消费者心理的同时,还善于捕捉潮流趋势,以帮助消费者紧跟潮流为理念,快速设计欧洲流行款式服装,满足与众不同的个性化消费需求。

(二)客户细分。客户细分即企业为哪些群体创造价值。目标市场上,Zara在如此庞杂的潜在消费群体中,选择以“快速变化的时尚服饰”为目标,原因在于此类服装消费者的喜好会随着季节的交替和时间的推移产生快速变化,消费行为具有多次重复的特点,对于品质要求相对较低,更加追求时尚新颖的款式,而这类消费需求尚未得到充分满足,潜在市场巨大。

目标群体上,Zara定位于20至35岁间的年轻群体,原因在于该年龄段的群体时尚感强但尚不具备购买顶级服饰的能力,喜欢多变的服装款式,也由于社会特征需要多样化的服装,该年龄段的消费群体也在时尚文化和生活方式上呈现趋同的走势,这使得Zara能在不同国家实现商业模式的快速复制,而儿童消费者的服饰大多由其父母决定,因此侧重发展中青年与儿童服装。

(三)关键业务。关键业务即为实现价值主张,企业需要去做哪些事情。Zara的业务涉及整个供应链的管理,是一种从商品设计、制造到销售全面整合的垂直一体化模式。Zara一直秉承“倒过来”的设计理念,经营核心是实体店铺,通过门店探寻消费者需求,通过满足需求实现价值创造,从而抢占市场份额,是以客户为驱动的商业模式创新。这种SPA的模式有效地连接了消费者和供应商,力求从根本上满足消费者需求,通过供货方法及供应链流程的革新,实现对市场的快速反应。

(四)客户关系。客户关系即每个细分客户希望企业与他们建立和维持何种联系。Zara的经营理念一直以客户需求为导向,不仅着眼于产品本身,更强调其服务的质量,真正做到将顾客体验融入至每处细节,抓住核心用户。随着互联网和移动互联网的发展,还通过社交媒体与品牌沟通同客户保持联系。Zara将实体店形象和消费者口碑视为最重要的宣传广告,通过零售终端实体店接触顾客,在装修及陈列上也不同于其他快时尚品牌,空间大摆设小,款式多数量少,类似于高级时装店的风格,为顾客带来高级的购物体验。

(五)重要伙伴。重要伙伴即与哪些企业存在合作关系,合作的起因又是什么。Zara的合作伙伴贯穿于供应链的始终,通过与供应商的合作获取生产所需的原材料,与外包生产商的合作实现了多种、少量、快速的生产,物流的速度也因与飞机租赁商的合作而得以提升,网络媒体的加入更使得企业与客户建立了愈加紧密的联系。

(六)核心资源。核心资源即企业为开展业务实现价值主张所需的资源,这里的资源既包括有形资源也包含无形资源。Zara旗下拥有400多名专业设计师,也被称为“时尚观察员”,他们经常穿梭于时装周及各种时尚场所,以观察和总结最新的设计理念和时尚风向,进而仿真地推出高时尚感的单品。杰出的供应链全程管理能力是其最为核心的资源,采用集中化的设计与生产,从设计到终端销售仅需10至15天,不借助任何外部力量,牢牢掌控供应链全程,将高档时装低价、快速地推向市场。Zara的供应链管理能够实现信息的快速流通,直接从消费者传递到服装设计师及生产管理者处,甚至可以对原材料及产品在运行过程中的每一个环节进行实时监控。同时,对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度,从而保证一个快速且可预见的运行节奏。

(七)渠道通路。渠道通路即企业通过何种渠道接触到细分客户并向其传递价值。Zara采用了非传统的营销手段,将注意力集中在实体店铺的选址和装修上,多选在高档的商业中心和繁华的交通枢纽地带,巨大的建筑外观通过设计形成鲜明的品牌形象,是企业最为纯天然的广告宣传,直接为顾客带来视觉上的冲击。Zara所推崇的暂时断货策略,满足了人们对于独特而非产品本身的心理需求,这种颠覆性的改变也正因此逐渐变成了企业“绝无仅有”的品牌代言人。2018年,Zara首家概念店落地上海,以“时至未来”为主题,在店铺设置和建筑设计上都有较大程度的升级,3D试衣镜、自助结账柜台、金属传送带等多种科技手段的运用,处处传达一种时尚高端的品牌形象,为客户带来全新的购物体验。

(八)成本结构。成本结构即企业当前商业模式中所包含的成本构成要素有哪些。Zara除设计研发、店铺管理费用的投入外,注重地标式建筑店面及物流的投资。选址多为地理位置优越且具有代表性的地段,为了追求速度,远程都选择空运的方式,而摒弃传统的货船运输,这也造就了高昂的物流成本。如此高成本的条件下,Zara的毛利润和净利润依然与H&M等其他快时尚品牌相当,原因可归结于以下几点:

1.广告宣传方面。Zara几乎没有广告促销活动,更倾向于将盈利用来开设更多的实体店铺,采用以城市中心为起点,逐渐延伸至中小城镇的市场开辟策略,在没有任何广告宣传的情况下使品牌辐射至世界各地。营销费用只占总成本的0.3%左右,而同类品牌则约占3.5%。

2.产品设计方面。Zara主张模仿而非创新。据悉,Zara每年向顶级时装品牌缴纳的罚金竟高达千万欧元。经过成本效益的权衡,仍坚持该种模式的举动就足以印证了模仿所带来的巨大利润。Zara为此创建了一支包含设计、市场、采购在内的高达200余人的商务团队,“时尚观察员们”被派往全球各地探寻最新的潮流动向,大规模压缩了服装的设计成本。

3.仓储物流方面。Zara采用的垂直整合的供应链管理体系,以西班牙为主要场所构建“欧洲制造”配送中心,向世界各地的实体店运输产品,1日内运往欧洲各分店,3日内运往亚洲各店,实现仓储时间短、物流速度快的发展模式。前导期仅为15天,单在仓储这一环节就比同类服装企业的成本低近70%。

4.信息技术方面。Zara采用信息通讯技术咨询联络系统,该系统高度整合供应链,通过压缩流程时间缩减了信息成本。

(九)收入来源。收入来源即企业如何获取收入,每项收入占总体的比重又为多少。据2018年集团的业绩报告显示,Zara作为Inditex的核心品牌,尽管门店数量仅占Inditex集团总数的1/3,但其销售额占总体的比重却超过2/3,收入主要来源于线上线下的产品销售,无疑成为Inditex集团的中坚力量。

经上述探究,Zara独特的SPA商业模式的画布如图2所示。

三、Zara实现价值创造的关键要素

Zara实现价值创造的关键在于以快速响应的经营理念为核心,以供应链全程管理为基础的商业模式系统创新。通过快速响应与时尚保持同步,通过限制单品数量人为制造短缺,通过多品种战略使品牌保持新鲜感,充分彰显了长尾商业模式的特点。Zara缩减其生产和零售环节,将供应商、实体店面、消费者集成于业务流程中,极大降低了交易成本,形成主要的竞争优势。

(一)对供应链全程资源的掌控是快速响应的原动力。Zara一手触及商品的生产,一手感知消费者的需求,触角能延伸至供应链的各个环节,对市场需求实现快速响应。Zara坐拥3个物流中心、自有工厂22家,自有产品高达50%,其余商品来自400多家供应商,遍及亚欧两洲,七成生产于欧洲,主要位于葡萄牙和西班牙。地理位置的优越使供应商能够对Zara的需求实现快速响应,也由于需求量大且较为稳定,受到了所有供应商的青睐,使其具有很强的议价能力。

(二)高成本高收益的成本策略是快速响应的推动力。Zara采用“高成本高收益”的策略来制约速度与成本间的差异。其一,所有流水线式的剪裁工作全部委托给当地的代加工厂,尽可能地降低劳动力成本。其二,广告投入约占其销售总额的0.3%,而行业内的平均占比约为3.5%,Zara更多的是凭借优越的门店选址、独特的橱窗设计以及个性化的店内展示来获取客流量。其三,Zara限制了每款单品的供应量,加之店内不断推陈出新的经营战略,使其都能尽量以全价出售产品,折扣成本大规模降低。其四,Zara的设计力求追逐时尚而非创造时尚,Inditex集团始终在不断缩减首席设计师的数量,以降低产品研发及设计上的风险和成本。其五,Zara的产品设计从早期接受阶段开始介入,并开始小范围生产,而后在早期大众阶段开始迅速生产、迅速销售并快速推出市场,如图3所示,以产品快速流转的高收益来平衡供应链的高成本。

(三)卓越的信息共享技术是快速响应的支撑力。Zara几乎可以完全掌控全球实体店铺的网络,自身拥有强大的POS系统,是店铺能够使业绩数据持久化并将其同步至总部的技术支撑。Zara的技术方案是自内而外的,由企业目标决定信息系统的运用,而非从外界获知企业需要什么。快速响应的运作模式得益于信息的共享:其一,Zara通过从时装秀收集的信息以及从各门店反馈的销售报告,总结分析当下的流行元素。其二,设计师根据数据信息在现有的基础上修改、组合、设计流行款式。其三,商务团队根据数据库中的信息决定使用何种材质、颜色、生产的数量。其四,物流配送部门根据数据库中记录线下门店的订单,每周二、周六至少配货两次。其五,实体店通过系统将信息分类后传输到上级的数据库,形成信息共享闭环。Zara在信息共享方面的成就,为快速响应的实现提供技术支撑。如图4所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

四、基于商业模式创新转型的Zara企业价值创造能力提升对策

企业价值创造的实现依附于商业模式,鉴于此,Zara亟需依托商业模式的创新进一步驱动企业价值创造,本文以商业模式创新为切入点,针对Zara价值创造能力给予提升对策。

(一)深化线上销售渠道。Zara的营业收入主要来源于线下销售,公司采取“洋葱圈”的模式进行区域扩张,有别于传统企业“点对点”的扩张方式,短期在同一区域获得集中市场占有率的同时,也会对企业的价值提升有所限制。据悉,Zara多数门店实行租赁模式,从其母公司递交给西班牙证券交易所中的数据可以看出,2018年租赁费用同比增长1.4%至23.92亿欧元,约合人民币180亿元,占比达收入的10%。消费者的购物习惯已然转变,线上成为未来的发展趋势,以合理的节奏扩张,有规划的关闭冗余门店,积极拓展线上销售渠道,适当提高优惠力度与营销成本,才更有益于品牌的长期发展。

(二)贯彻价值共享理念。商业模式创新强调利益相关的各方将自身核心资源或能力嵌入价值网络,在现实世界与数字世界加速融合的时代,不借助外部合作伙伴,独自掌控供应链全程的模式,难以满足消费者的所有需求。为实现可持续发展,Zara应积极寻求国内外实力雄厚的合作伙伴,不断拓展新型业务,实现价值共创共享。海澜之家与腾讯的战略合作成功推出微商城并入驻美团外卖,使线下取货送货上门的理念得以实现。整合优势资源和能力,做好战略规划,才能共同助力成功。

(三)构建产品生态体系。我国服装业已进入疲软期,行业整体增速放缓,Zara作为舶来企业,应深入洞察市场风向,及时调整产业结构,做好战略部署。在巩固现有价值来源的同时,未来可通过兼并等方式拓宽业务范畴,延伸“服装+家居”的产业链条,挖掘全新利润增长点,聚力打造产品生态,在日新月异的跨界领域中夺取市场。

(四)增强商业创新意识。商业竞争已逐步迈入模式竞争的时期,业内价值创造能力较强的商业模式势必存在被复制的风险,市场竞争愈演愈烈,消费者需求复杂多变,都将导致商业模式无法始终与企业现状保持高度一致,商业模式是一个不断完善的过程。Zara应时刻保持创新意识,善于识别现有模式的局限,甄选适宜的创新法则,强化动态的战略能力,实现商业模式创新,进而驱动企业价值创造。

五、结语

在互联网兴起的时代,商业机会几乎是均等的、透明的、开放的,对于一个企业成败最重要的是思维的定势,SPA模式的出现在于加快响应速度,减短供应链长度,消除企业间壁垒,从而达成战略联盟,Zara善于变通且不拘泥于常规的经营思想,正是当今在“互联网+”时代尤为重要的营销思维,值得行业内外深入思考和借鉴。

 

 

 

【主要参考文献】

[1]        周颖.服装零售业态创新——基于ZARA、H&M等快速时尚品牌的研究[J].改革与战略,2011,27(08).

[2]        魏炜,朱武祥,林桂平.基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界,2012,(12).

[3]        朱兆珍,张甜甜.企业生命周期、商业模式与企业价值[J].吉林工商学院学报,2019,35(04).

 

 

【作者简介】

  张倩,女,黑龙江科技大学管理学院,副教授,硕士生导师,哈尔滨工业大学博士,北京大学光华管理学院博士后;主要研究方向:会计理论与实务。

文章刊登于《商业会计》2020年6月第12期

基于SPA商业模式分析的Zara企业价值创造研究.pdf

 

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