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“大智移云”时代财务共享服务中心建设若干问题探讨

 

 
□张 超(天津中德应用技术大学 天津 300350)
◆基金项目:天津市技术创新引导专项优秀企业科技特派员项目“‘大智移云’背景下企业集团智能财务共享服务中心模式研究与应用”(项目编号:17JCTPJC50400);天津市重点会计科研项目“合作博弈视角下我国会计准则国际趋同策略选择”(项目编号:Y170801)阶段性研究成果
■中图分类号:F232 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2018)24-0036-05
 
 
摘要:随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算等(以下简称“大智移云”)信息技术的快速发展,财务共享服务中心面临着诸多新的挑战。文章从必要性驱动、阻力风险以及应对策略三个方面出发,结合实际案例展开分析,为各企业集团财务共享服务中心的建设提供借鉴和参考。
关键词:财务共享服务中心  企业集团  大智移云
 
 
  一、驱动分析
  并非所有企业都有必要建设财务共享服务中心,在“大智移云”时代,无论是技术抑或是实现模式,驱动企业集团自主筹建财务共享服务中心的动因应从以下三方面考量:
  (一)企业规模。财务共享服务中心可以说是亚当·斯密劳动分工论的深层次产物,降低成本、追求质量是建设财务共享服务中心的初衷,因此,只有大型企业才容易产生规模效应,最大限度地减少财务人员,降低企业的财务成本,提升财务处理效率和营收水平,集中资源用于企业专长业务,提升企业的产品服务品质。
  (二)业务范围。通常需要关注三个方面的因素,即:对于公司经营的重要程度、流程的标准化程度、流程中业务量的多少。流程标准化程度较高且业务量大能够带来比较显著的规模效益,可以优先考虑纳入财务共享服务范围。对于“大智移云”时代的我国企业集团来说,财务共享服务模式不仅是节约成本和提高效率的工具,更重要的是,依托财务共享服务中心可以增强企业集团的管理能力,因此,如管理分析等对管理决策影响较大的业务也可以纳入财务共享服务中心的实施范畴,且成为重要的构成部分。
  (三)战略目标。财务共享服务中心的建设适用于那些业务规模不断扩张、甚至经营全球化的企业集团,自建财务共享服务中心有助于企业实现快速扩张新兴市场、控制经营杠杆等战略目标。此外,由于此类企业集团大多经历了兼并重组,因此建设财务共享服务中心亦可大大降低管理难度,促进新业务的快速整合和资源集中。
  二、阻力分析
  自建财务共享服务中心更多地涉及一些技术问题,对于这些技术问题的探讨能够帮助正在进行决策的企业认识到自建财务共享服务中心的一些关键因素,以便企业结合自身判断是否具备自建财务共享服务中心的条件,或者需要借助于咨询顾问公司。在这一进程中存在一系列风险:
  (一)管理风险。体现在组织与人员及员工心理等方面,具体包括:(1)组织架构风险。财务共享服务模式颠覆了原来分散型的财务管理模式,要求企业集团重构新的组织结构,这一进程势必会打破原有的利益格局,对财务共享服务中心的建设形成阻力。(2)人员转型风险。财务共享服务中心将财务核算与财务分析相分离,财务人员面临着从财务会计向管理会计岗位的转型,这部分人员的转型将成为实施财务共享服务模式的难题。(3)心理变革风险。是指员工心理上的变化,如是否接受变革的态度以及支持变革的力度等都会影响财务共享服务中心项目的实施进度与效果。
  (二)技术风险。体现在选址、信息系统、流程、制度等方面,具体包括:(1)选址风险。财务共享服务中心的选址须与建设目标及定位保持一致,并涉及多重风险因素,包括成本限制、商务环境、法律法规、人力资源等。(2)信息系统风险。财务共享服务模式的实现与效果依托于几大核心信息系统的实现,这些系统的设计、运行及其与业务系统的集成度将影响财务共享服务中心流程的设计以及最终的运营。(3)流程风险。流程设计的合理性和高效性会影响财务共享服务中心的运作效率,是确保财务共享服务中心成功运营的重要因素。(4)制度风险。财务共享服务中心的运行必须建立在一系列操作制度、财务制度及管理制度的基础上。制度的有效性与可操作性将影响财务共享服务中心的运行效果。
  三、策略分析
  针对上述风险,本文从财务共享服务中心的生命周期视角出发,分析不同时期应对风险的不同措施。通常情况下,财务共享服务中心的生命周期可以划分为三个阶段:建设期、稳定期、发展期。
  (一)建设期。建设期是财务共享服务中心经历的最艰难的一个阶段,这一时期需要决策者反复思考、论证、修正,结合企业集团实际情况,明晰财务共享服务中心所要实现的目标和需求,建立明确切实的战略定位,以完成整个财务共享服务中心的设计方案并加以实施。本文从方案设计和方案实施两个方面进行阐述。
  1.方案设计阶段。
  (1)选址及场地安排。
  第一,选址前的决策。在选址前,企业需要决策建立一个还是多个财务共享服务中心。在实务中,企业的选择是多样的,如中国移动、中国电信配合自身经营管理模式,在省公司层面建立了多个共享中心;中国平安考虑到灾备、成本、人才供给等问题,在上海、成都等多个不同城市构建了后援中心;也有很多企业在国内仅建立了单一的共享中心,这是出于对不同因素的考虑形成的不同决定。
  在确定了财务共享服务中心的数量后,接下来需要考虑选择哪个城市建立财务共享服务中心。尽管选址是一个技术性问题,但笔者在实务中也观察到,大多数企业在做出决策时,对于目标城市的考量往往在于该城市是否有自己的其他业务,财务共享服务中心一般会在其他业务的基础上进行附加性搭载。但是这种搭载性的选址方式在带来便利的同时也会产生一些问题,如强生公司在苏州建立了财务共享服务中心,但由于当地专业人才供给不足等问题,严重拖延了其转移计划。
  第二,影响财务共享服务中心选址的因素。
  对于城市环境因素(外因),企业需要重点考察三个方面:人力资源方面,应考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本以及可获得性。基础设施和经济环境方面,应考察当地的房产价格、自然环境、电信电话及网络成本、电信质量。特别是房价的影响极其突出,不仅关系到办公场所的成本,更重要的是企业员工是否有能力在当地安家落户,这是影响团队稳定性的重要方面。
  对于公司内部因素(内因),对选址的影响相对比较随机。在上文所述的选址决策中,一些企业会选择搭载式选址,与之相对应的另一种常见方式是总部式选址,即将财务共享服务中心建设在总部所在城市,尤其是在财务共享服务中心建设的初期,这种方式较为常见,无论是在管理上还是在沟通上都比较方便。此外,选址后也不是一成不变的,如华为的财务共享服务中心从深圳迁移到西安,由于两个城市的消费水平存在较大差异,迁移后的财务共享服务中心得以大幅拓展发展空间,员工的稳定性也得到大幅提升。而且不仅是业务进行了搬迁,档案中心也同样进行了迁移。
  第三,选址后的场地安排。财务共享服务中心对于办公场所的安排有一些特殊要求。通常情况下,相对开阔的办公环境能够营造较好的工作氛围;然而对于追求效益的财务共享服务中心来说,人均面积是控制成本的重要方面,因此选用合适的办公桌椅甚至按照需要定制办公桌椅能够起到相应的效果。办公环境设计的重点在于合理规划不同业务区域,充分考虑业务流程之间的结合关系和业务特定。比如,票据组需要经常交接票据,应尽量安排在靠近出入口的位置,避免因频繁地在办公室内部走动而影响他人的正常工作,但是也要考虑到文件内部传递的便捷性。
  财务共享服务中心是一个对学习、文化、绩效需求强烈的组织,因此,办公室内应当预留充分的看板和宣传板报位置,在条件允许的情况下,预留学习室、讨论室和休息室。如TATA的TCS天津办公大楼,一层是员工活动厅,二层是讨论室、培训室以便头脑风暴和团队建设,将体现公司文化和员工激励的板报陈列其中,三层是极富中国文化氛围的学习室。在花旗的财务共享服务中心有一个创意孵化室,营造轻松的环境以便员工寻找绩效改进的创意。
  尽管办公环境设计并不是一件很复杂的事情,但意外情况总是难以避免。如某企业的财务共享项目团队按照传统逻辑选择了一栋独栋别墅作为办公场所,并计划在一层建立档案中心,二、三层打通作为办公场所。然而在准备装修的过程中却发现,因该别墅属于历史建筑,年代较为久远,二、三层的隔间根本无法打通,又由于老式别墅有地下室,一楼承重不足,导致一楼无法安装档案密集架。该企业无奈只能将档案室设置在地下室,并在隔间之间开门,变相打通隔间作为办公场所,才勉强解决了这一问题。
  (2)业务范围。一般来说,纳入财务共享服务中心的业务流程包括:应收账款及与其相关的核销、发票管理流程;应付账款及与其相关的付款申请流程;费用报销流程;资产核算流程;薪酬;现金结算;票据管理;会计档案管理;总账;会计报告;税务报告;信用管理等内容。此外,规模较大的企业集团在此基础上可以进一步拓展业务范围,如供应商的信息管理、采购、销售合同的信息录入、公司员工信用卡管理、商旅订单处理等。在构建财务共享服务中心时,必须对企业集团的业务特点予以充分考虑,并非所有流程都适合纳入财务共享服务中心。如宝钢集团作为生产制造企业,生产工艺复杂、业务流程长,需要成本核算人员密切贴近业务,不同条线的成本核算也比较复杂,不适宜共享,因此没有把成本核算流程纳入财务共享服务中心。
  在明确了哪些业务流程能够进入财务共享服务中心后,需要进一步考虑流程与实施策略的管理,此时往往需要结合企业的具体情况进行判断:在项目实施时,是所有流程同步切换还是从某些流程先开始?本文的建议是:在企业没有能力全面实施业务流程时,优先实施规模效益显著、对管理决策影响较小的流程,如员工费用、资金收付、票据档案管理类的流程。企业还需要考虑实施这些流程的条件是否成熟,比如,在实施员工费用流程时,是否已经建立了网络报销系统、与费用报销相关的制度体系是否协调统一等。
  (3)服务管理。在传统的财务模式下,往往容易忽视内部客户管理的重要性。一方面是因为管理部门并没有意识到其与公司的机构、员工之间是服务关系;另一方面,即使管理部门意识到了,也没有建立客户服务组织,没有使用客户服务技术。在财务共享服务模式下,客户服务是非常重要的方面,可以将传统的财务管控提升到“在服务中管理,在服务中监督”的新高度,进而使客户服务技术得以广泛应用。首先,需要定义服务对象,并对服务对象做出明确的服务承诺。一般来说,财务共享服务中心会提供服务水平协议,然而无论是否以协议的形式存在,本质上都应该明确服务内容、服务标准以及服务承诺。其次,需要设立专业化的服务组织,以深入研究和管理客户,并对其提供服务支持。最后,需要专业的服务工具。在服务大规模客户时,须建立呼叫中心以及服务邮箱,此外与服务相配套的运营管理制度也应发挥重要作用。如中国移动的一家省会级会计核算中心的客户服务应用了呼叫中心、员工服务门户网站、工单系统、服务邮箱等服务工具,同时建立了首问负责制度、限时办结制度、服务支持实施细则等内部管理制度,设定了紧急支付流程、备用金流程、预领支票流程,从而全面构建起一套服务支撑体系。
  (4)运营管理。
  第一,流程优化。运营管理体系的构建是财务共享服务中心建设的重点。财务共享服务中心的建立必然伴随着流程的优化和调整,在制定项目方案时,往往会进行流程梳理。可以说在进行这项工作前,很多企业的财务组织并没有一个清晰的流程概念,也没有进行相应的工作,这就使得流程优化工作必须从流程表述开始,通过对现有流程的了解,将当前流程还原并在此基础上进行优化改进。事实上,笔者并不认为用流程图来表述当前流程和未来流程的结果是十分重要的,最重要的应该是表述当前流程和未来流程的中间过程,因为这一过程往往伴随着大量的思考与探讨,经历过此过程的项目组成员,往往能够在后续的项目实施和项目培训中扮演重要角色。实际上,流程优化的过程也正是骨干培养的过程。
  在流程优化前应设定明确的目标,并结合信息系统进行优化设计。由于财务共享服务中心的很多业务过程是通过信息系统实现的,因此为了提高效率,应优先利用系统进行自动化处理,再考虑如何利用人工解决问题。在保险行业一直存在这样一个问题:在形成保费后,客户刷卡支付保费,此时需要出纳员核销应收保费,由于监管部门要求见费出单,因此应收保费只有在核销之后才能开具保单,这就要求出纳员必须及时对账与核销,为了满足这一要求,保险公司不得不在各个中心支公司设置出纳岗。如果借助信息系统实现流程优化,在形成应收保费的同时产生相应的对账编号,客户刷卡时输入编号,对账编号流转至银行,并随同回单流转回企业的保险核销系统,从而完成系统自动对账,依靠这一流程优化,保险公司就可以减少数百名出纳。
  财务共享服务中心建成后,流程优化仍需持续进行。通常情况下,可以将此类优化形成版本化的运行机制,在版本开始时寻找、评估并确定需要优化的项目,交给项目经理在版本中实施优化,最终在版本关闭时,进行项目回顾。通过每月或每个季度的版本优化会议可以极大地提升流程管理的能力。
  第二,制度支持。财务共享服务中心的内部运营需要多重制度的支撑。一重制度用于规约与服务内容相关的业务,如与费用相关的费用报销制度、与档案相关的档案管理制度等,这些制度可以由财务部门制定、财务共享服务中心执行,但从强化企业集团管控能力的目的出发,笔者建议将这些制度的制定权交给财务共享服务中心。另一重制度用于支撑财务共享服务中心的内部运营管理,如绩效考核、服务管理等。运营绩效目标是财务共享服务中心的指引,借助综合性指标的设定来引导整个财务共享服务中心的运营。常用的绩效评价方法包括关键绩效指标、平衡计分卡以及杠杆管理。财务共享服务中心的绩效指标必须清晰、可量化,并及时对外发布。通常情况下,财务共享服务中心以成本、效率、质量、满意度四个维度的关键绩效指标予以衡量。当然,在构建指标前须进行“量”的统一。这是因为财务共享服务中心处理的业务流程不同,往往不具备可比性,这就需要先定义一个标准单位并将其他流程按工作量转化为标准单位,以评估个人、单元及组织的标准业务量。
  成本目标通常基于一个标准业务量设定,即一个标准单位业务的目标成本是多少。总成本的核算需要涵盖日常耗费、人力资源成本、办公场所的折旧与费用等各个方面。将总成本分摊至标准业务量即可评估当前业务流程的成本水平。效率目标通常是为每个标准单位的业务按照不同流程环节设定平均处理时间,同时针对每个流程环节设置监控指标,但是对效率指标的测算需要信息系统的支持。质量目标是整个绩效指标体系中最重要的部分,因为前两个指标均会造成质量水平的下降,因此需要设定明确的差错率水平进行相应的检测及指标分析。实务中,通常使用六西格玛以及DMAIC方法作为管理工具。此外,对于会计核算质量,需要清晰界定各个流程的风险点,并针对不同风险点设计合理的检查及纠错方法,从而进行监控及预警。
  (5)组织与人员。
  第一,组织定位与结构。财务共享服务中心是非常典型的客户-服务型组织形态,通过一个或多个服务端服务于不同业务单位。这样的组织形态使得财务共享服务中心具有封闭性,其与各业务单位之间的沟通也仅限于呼叫中心,无论内部经历何种变化,对外的服务水平表现稳定。在具体考虑组织问题时,需要关注两个问题。
  一方面,组织定位问题。通常情况下,财务共享服务中心是从现有财务部门分化出来的,因此,必须捋顺财务共享服务中心与财务部门的关系,二者通常具有隶属与平行两种关系,在实务中,关系的划分往往与财务共享服务中心的定位有关。如企业集团将财务共享服务中心定位为以操作为主的组织,则通常选择隶属关系,此时,财务共享服务中心在制度、政策等重大方面均无决策权,通过与公司下属机构的财务经理保持密切联系来形成一线业务之间的沟通;如企业集团将财务共享服务中心定位为以管控为主的组织,则财务共享服务中心通常会与财务部门并列。
  另一方面,组织结构问题。财务共享服务中心的业务分组方式通常有三种,即按照流程、服务对象或服务地域分组,因此除了与业务密切相关的组织,财务共享服务中心还会设立运营支撑、质量控制、服务管理子单位以支持整体运营管理。在进行组织架构设计时还需详细定义具体的岗位和职能,以便为后续的流程设计和人员招聘定岗定编奠定基础。
  第二,人员。在完成财务共享服务中心的组织设计后,接下来需要考虑人员的问题。首先,须基于具体的岗位设置定编。编制的测算可以根据以前年度数据或者采用对标和分析的方法确定。在确定编制后,要明确人员的获得渠道,即管理层需要对内部调动、社会招聘、校园招聘这三种渠道之间的编制比例做出判断,这一判断十分重要,如该决策不当,会对后期工作的开展产生重大影响。内部调动的问题主要在于被调动员工的意愿,由于即将面临薪酬、岗位、工作地点等一系列的变动,如果没有采取充分恰当的沟通方式,可能会造成不必要的人员流失。当然在某些情况下,内部调动可能与员工的意愿一致。无论情形如何,都需预留这一部分的岗位编制,并与员工积极沟通。内部调动的优势在于能够积累一批有经验的优秀员工,帮助财务共享服务中心稳步渡过初期阶段。社会招聘对于企业而言是效果比较差的渠道,一是因为市场很难在短时间内提供大量优秀、合适的人员,二是因为财务共享服务中心的工作模式容易造成招聘后的人员流失,这点与传统的财务管理模式有很大区别。最后是校园招聘,尽管高校毕业生实务经验欠缺,但是具有很强的可塑性和发展后劲,能够接受财务共享服务中心这一新兴的工作模式,企业可以通过培训、业务拓展等方式储备人才。这种方式的问题在于高校招聘的时间受限,如果没有将校招与人员需求的情况恰当协调,可能会错过招聘时机。
  关于人员问题的另一个重要方面是设计财务共享服务中心员工的职业发展通道以及绩效考核体系。企业集团人事管理体系的基本框架已经形成,对于财务共享服务中心而言,只需在此基础上进行优化。在此过程中有两个重要原则:一是明晰员工的晋升通道,避免员工因为工作性质的程序化、机械化而产生离岗甚至离职的想法,对于有潜力的优秀基层员工,应提供充分的机会选拔为管理岗;二是明晰对员工个人的绩效考核,将财务共享服务中心的绩效指标分解到每一位员工,将员工的绩效考核与组织的绩效评价有机结合。
  在实施财务共享服务模式后,可能会出现基层机构业务被上收、原岗位人员继续保留的情形,由于某些企业集团对其员工有政策性保护机制,不轻易辞退员工,此时面临着基层财务人员转型以适应财务共享服务模式的问题。由于在传统的财务管理模式下,财务人员均是按照核算岗位的要求配置的,现要求员工转型为业务财务职能,对于某些员工来说可能出现能力瓶颈问题,企业可以通过职业培训、继续教育等方式加以解决。
  (6)信息系统的支持。信息系统是财务共享服务中心成功运行的关键,企业集团只有以成熟、完善的ERP系统作为支持,才能开始着手建设方案的设计。通常情况下,总账、应收、应付、资产等模块构成了财务共享服务中心的核心业务平台,相比传统的财务模式,财务共享服务中心更关注跨核算主体的作业情况,这就对信息系统的外围核算系统提出了一定的要求,实务中常见的外围辅助系统包括电子报账、票据影像、资金管理等。电子报账系统和票据影像系统实现了财务共享服务中心业务流程处理的无纸化,利用票据影像系统,纸质票据在高速扫描仪的处理下可以实现批量扫描、分组上传、对流转过程的绩效分析,辅助完成财务共享服务中心组织和人员的绩效管理。资金管理系统实现了资金收付的自动化处理,结合银企、企企互联,有效地解决了企业与银行、供应商与销售商之间的对账问题。“大智移云”时代,财务共享服务中心往往将财务系统、ERP、HR、影像等多个系统打通,实现数据贯通,极大地提高了财务人员的业务处理效率,如下图所示。(图略)
  除了外围辅助系统,诊断和优化信息系统也是财务共享服务中心项目建设的重点。在对未来信息系统架构规划的基础上,合理评估当前系统的适应情况,在试点前完成信息系统的配套改造。该过程必须充分考虑业务与财务两个系统的对接关系以及潜在的流程风险,避免因业财对接融合的自动化程度问题而进行大量人工作业的情况。在评估信息系统时,应根据诊断结果在必要性改造(必要性改造没完成的,财务共享服务中心不能试点运行)和优化性改造(可以在试点之后再继续优化)之间进行决策。
  在项目期间进行信息系统的优化、选址以及开发团队的组织都是十分具有挑战性的问题。为了减少财务共享服务中心设计方案与试点间隔的周期,应尽量采用简单的采购流程,在系统开发过程中采用咨询顾问、企业团队、开发团队协调办公的方式进行项目管理。
  2.建立在设计方案上的方案实施阶段。可分为三个阶段:
  准备阶段需要进行项目试点前的各项准备工作,这是一个相对比较繁琐的阶段,包括选址、办公场所的设计装修、人员招聘和培训、项目宣导、系统的必要性优化等内容。
  试点阶段通常会考虑策略的实施问题,判断是优先选址某一两个省市进行试点,还是选址一两个法人机构进行试点,或是选址一两个流程进行试点。在确定实施策略后,需要进行与试点单位的沟通、业务转移等一系列具体工作。通常情况下,试点周期在3个月到半年不等,也有一些企业会经历长达1年的试点过程。通过试点可以发现设计方案中存在的不足以及系统在优化过程中没有处理到位的一些问题。当然,通过试点还可以发现业务单位对于实施财务共享的态度这一重要问题,业务部门存在的抱怨或者抵触情绪往往会在试点期间爆发得比较充分,这些情绪会带来意想不到的影响。如平安保险在实施费用的共享服务时,在原定计划中,财务共享服务中心应承担强有力的费用管控职能,然而在浙江的一家市级公司进行试点时,遭遇员工强烈的抵触情绪,在最终的试点总结中,推行团队不得不放弃初衷,将费用职能弱化,仅进行账务信息的录入,没有任何的费用审核职能,这也成为项目推行者最大的遗憾之一。
  在试点后的全面推广阶段,最主要的工作在于将总结并改进的前期试点的最终方案进行逐个机构的沟通和推广。这一过程快慢不一,一些激进的企业会选择一次性转移策略(即休克性疗法),如果成功会迅速取得项目收益,但是由于这种方式对于项目团队的管理能力要求很高,一旦控制不力,会出现全盘皆输的后果;另一种策略是逐个机构实施,尽管需要的时间周期比较长,但相对来说更为稳妥,如强生公司在苏州建立了国内的财务共享服务中心,该中心的建立采用的就是逐个机构转移的方式,完成国内所有机构的转移前后耗费了4年时间。
  (二)稳定期。第二个大的期间是稳定期,进入到这个阶段的财务共享服务中心已经完成了机构的全面推广,可以说已经具备了完整的形体,能够自行成长。在这个阶段,更多的是优化性的工作以及团队自身能力和运营绩效的提升。在这个阶段,全面的业务转移刚刚完成,财务共享服务中心的队伍刚刚组建,流程并没有完全理顺,在支撑大业务量运行的过程中,会出现各种各样没有预期到的问题,因此,财务共享服务中心的服务支持显得尤为重要,需要依托强有力的客户服务组织对整体运营进行支撑。如海尔的财务共享服务中心通过内部外包的方式,将财务共享服务的热线搭载在手机客户服务中心,依托手机客户服务部门的客户支持能力,以10条并发线路面向全国近四万名员工提供财务支持。
  (三)发展期。当财务共享服务中心的运营稳定之后,很多员工甚至是管理者都会思考一个问题:我们的工作是否就是这样日复一日了?当没有办法获得答案时,消极的情绪往往会在不经意间蔓延。对于更高层面的组织来说,在解决这个问题的方式上有所不同。一些组织会从积极的视角来解决这个问题:一种方式是通过在内部寻求业务拓展,将财务共享服务中心的职能进一步演变为全业务共享服务中心;另一种方式是依托自身的规模效益,将财务共享服务中心由成本中心转变为利润中心,承接其他公司的业务流程,提供外包服务。而另一些组织恰恰相反,在这个阶段会开始进行是否要将已建立的财务共享服务中心进行外包的决策论证。一旦论证通过,整个组织的职能将逐步缩减,最终全部转移至外包服务提供商。
  四、结论
  本文从企业规模、业务范围、战略目标三个方面对“大智移云”时代企业集团自建财务共享服务中心的必要性进行了分析,针对建设过程中可能存在的管理和技术两个维度的阻力风险,提出财务共享服务中心在不同生命周期所应采取的应对措施,在相关问题的阐述中充分结合企业集团的案例及实务经验,以期为其他企业集团财务共享服务中心的建设提供借鉴,不断完善财务共享服务中心的建设流程,切实发挥财务共享服务中心的优势,实现企业持续高效发展。S
 
 
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文章刊登于《商业会计》2018年12月第24期

“大智移云”时代财务共享服务中心建设若干问题探讨.pdf
 

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