设为首页
 加入收藏
 电子邮件
热点关注
站内搜索


合作网站
首页 > 文章导读
基于商务智能的房地产企业经营分析体系构建——以H集团为例

 

 
□方 宗1 吴小艺1 韩向东2
(1上海大学管理学院会计系 上海 200444 2 北京元年科技股份有限公司 北京 100029)
■中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2018)06-0012-05
 
 
摘要:地产行业竞争越来越激烈,房企生存压力倍增,如何加强业务财务一体化、提高经营活动分析水平迫在眉睫。文章以从事住宅地产开发的H集团为研究对象,采用案例分析的方法,探讨其基于商务智能平台,从集团和项目两个层面,基于投资保障、营销保障和开发保障,并通过做好营销与开发业务活动之间的协调,以及营销和开发业务活动与财务活动之间的协调,建立一套完整的经营分析体系,为诸多住宅开发型房企指导管理会计落地、提升经营分析水平、提高财务绩效提供有益的借鉴。
关键词:投资保障  开发保障  营销保障  风险监控  商务智能
 
 
 
    安越咨询与IMA先后在2014年和2016年对中国企业管理会计实践进行了深入的调研,调研发现我国企业业务财务分析普遍不深入,信息系统建设不完善。调研认为,要提高我国企业管理会计实践水平,深入进行业务财务分析、完善信息系统建设是关键点。
  当前地产行业竞争日趋激烈,对房地产企业(以下简称“房企”)经营分析能力提出了更高的要求。如何构建一套简洁有效的经营分析体系,用于指导经营决策,是目前房企非常关心的话题。
  本文以H集团股份有限公司(以下简称H集团)为例,分析其借助商务智能(即Business Intelligence,以下简称BI)平台完善信息系统建设,从集团和项目两个层面深化业务财务分析:在集团层面从年度经营维度建立投资保障、开发保障和营销保障,做好开发与营销业务活动之间的协调,以及开发和营销两项业务和财务活动之间的协调,在项目层面从全周期维度着重跟踪预测项目全周期绩效指标,双管齐下提升集团经营管理水平,实现战略目标,为其他房企利用管理会计和信息化工具增强竞争力提供了借鉴。
  一、案例背景
  H集团是一家总部位于上海,集房地产开发、建筑施工、物业管理于一体,具有“房地产开发企业一级资质”的地产开发商,连续多年稳居房地产企业百强,目前产品主要集中于中高端住宅。集团已通过多年的ERP系统建设形成了相对完备的数据储备,但ERP系统只是一个事务性系统,无法为辅助集团高管决策提供更好的支持。H集团希望通过建设BI系统提升集团信息化水平,利用BI系统强大的数据处理能力加强对集团高管决策的支持能力,为集团在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
  二、经营分析的业务逻辑
  (一)经营分析体系总体架构
  H集团采用项目制形式,项目是集团发展的基础。土地是项目的载体,也是H集团最为重要的战略资产。要做好集团的经营,首先要做好投资保障,拥有充足的土地储备。
  项目业务运营可概括为两方面:开发和营销。开发主要是项目的工程建设,房地产项目开发周期长,节点众多,根据重要性原则,对包括开工、工程达到取得预售许可证条件、竣工等关键节点进行重点监控和管理,营销主要是项目的销售及回款。开发和营销是项目业务运营的两条腿,只有开发和营销协调进行,项目的运营才能良好运转。
  H集团可以看作是多个项目的组合,集团层面的经营管理实质上是在监控各项目全周期运营良好的基础上,协调好各个项目之间的开发和营销,并保持现金流的平稳和资源的合理分布,提高集团周转效率和盈利能力,取得良好的财务绩效。也就是说,对集团日常经营过程的分析从业务上可以从开发保障和营销保障两个角度着手,同时协调好业务活动与财务活动的关系。
  (二)经营分析体系的建立
  H集团从集团和项目两个层面构建经营分析体系。在集团层面,依据战略的指导明确近三年目标,做好战略储备,同时监控当前年度经营计划执行情况,并关注风险。在项目层面,从项目全周期的角度对在建项目的经营情况对对标项目全周期考核指标进行收益跟踪。
  1.集团经营视角。集团层面从投资、营销和开发三个方面保障年度经营目标的实现。投资保障主要关注未来,确保充足的土地资源以实现未来年度的目标。营销和开发保障是对在建项目的经营管理。作为上市房企,包括营业收入、毛利率和净利率等在内的财务指标是H集团高层最为关注的,H集团通过协调不同项目的开发和营销进度,努力实现各年度的财务目标。
  项目的节点是H集团进行日常经营管理的基础,尤其是关键节点。对现有项目的经营分析以开发时间计划和销售时间计划为两条主线,其中以开发时间计划为主线形成项目的运营过程,以销售时间计划为主线形成项目的营销过程,两条主线协调发展,相互促进。
  ①投资保障。土地储备是H集团最重要的战略资源。项目建设周期长,要求H集团必须未雨绸缪,明确未来年度经营目标与现有资源之间的缺口,测算近期拿地需求,为实现战略目标提前布局。比如,假设当前是2017年11月,集团在2018年的目标是实现300亿元的销售额,但根据现有销售计划,在2018年只能实现250亿元的销售额,即2018年的销售目标和现有资源之间尚有50亿元的缺口。因此集团需及时获取适量的土地以填补缺口,确保2018年度销售目标的实现。究竟多少才是适量的?这与项目销售去化能力和投资规模系数相关。H集团结合历史经验,假定项目各年度的整盘销售去化进度为40%∶50%∶10%,即该项目从拿地到售罄需历时三年,从第一年到第三年各出售整盘40%、50%和10%的货值,另外一般假设住宅类项目的投资规模系数为2,即每1元的土地成本投入可产生2元的销售收入,那么为了填补50亿元的缺口,H集团需及时投入62.5亿元(50÷40%÷2=62.5)获取土地。而对于2019年及以后年度的拿地金额测算依此类推。通过测算得到足以填补缺口的拿地成本以及未来可能的销售额,从而未来年度的目标便有了投资保障。
  ②开发保障。开发保障关注现有项目在当前年度各工程节点的达成情况,特别是关键节点。对未能按照计划完成的工程节点需分析具体原因,对开发节点的要求包括工程节点的时间进度、开发量和成本等三个方面。
  开发节点需按时完成。项目工程节点中有一部分与现金流以及收入和成本结转等财务指标密切相关。比如首次开盘节点是项目现金流入的起始点,这类项目节点可称为现金流量类节点;交房节点是大多数房企确认主营业务收入的条件,这一类项目节点也被称为利润类节点。本文将这两类节点统称为关键节点。关键节点按时完成才能从时间上确保现金流量的及时发生或财务收入和利润的按时结转。
  开发计划要保量。在关注节点按时完成的同时,还需同时注意完成的开发量,以确保能够实现财务目标。总体而言,对项目运营过程的“保量”主要包括充足的开工面积、新增可售面积和竣工面积。充足的新增可售面积让H集团有足够的房源可用于推盘以获取现金流入,方便后续的资金安排,而竣工面积目标达成能让房企有条不紊地进行交房工作,以实现当年度收入和利润的结转目标。项目开工与现金流出直接相关,合适的开工面积一方面是对企业资金的有效利用,另一方面也可形成合理的存货结构,以支持销售。
  开发成本不超额。现阶段,H集团采用目标成本法对各项目开发成本进行管理,主要包括目标成本设立和合约规划的分解、动态成本监控以及控制变更签证发生率(明源地产研究院,2013)。集团在获得土地后设立项目并进行分期,同时形成各项目分期的考核版目标成本,这是各分期成本管理的红线。之后,在目标成本的基础上分解为合约规划,并在项目开发过程中通过动态成本实现对项目开发过程的成本管控,主要的管控途径是通过控制合同的签订和变更进行。
  ③营销保障。营销是企业价值的实现环节。H集团的营销工作追求在实现存货出售的同时,及时回收资金,降低资金占用成本。因此,营销保障包括实物流转和资金流转,分别对应存货销售去化和资金回收,即销售和回款。实物流转过程讲究高效企划,快速去化,强调提高企划活动的效果,提升存货的周转速度;而资金流转过程强调快速回款,缩短应收款账期,以降低资金占用。
  H集团每年都会制定销售金额和回款金额目标,并以目标金额的完成率作为年终考核的重要依据。为了保证集团未来的健康发展,在密切关注目标完成率的同时,H集团也很重视营销工作的“质”。
  其中,销售的“质”首先体现在存货是否能良性周转,着重关注现房销售。现房是房企资金沉淀的主要载体,现房的去化对减少资金占用、提高集团资金运行效率有着非常重要的意义,而且现房在销售之后即可进行财务收入和成本的结转,可提高房企当年度的利润额。特别是在项目的尾盘阶段,现房销售去化既盘活了沉淀资金,又实现了项目的净利润,因地产行业盈亏平衡点往往较高,如果在尾盘阶段不能实现快速去化,项目净利润也无法实现。其次销售的“质”也体现在可售房源的去化情况上。下属事业部或项目可能为了完成年度销售金额目标,不惜以增量促销量,通过加大推盘量来提升销售表现,实际上牺牲的是集团未来的销售能力。
  回款的“质”体现为回款的速度,用“应收款账期”表示。这里的应收款是指已签订购销合同但尚未收回的房款。应收款账期越短表明回款的“质”越好。要提高回款的“质”,主要关注逾期的应收款,特别是长期未还清的购房款。
  ④风险监控。集团的经营过程是一个不同业务活动以及业务活动和财务活动相互协调的过程。为实现年度目标,H集团主要做好开发和营销两项业务活动之间的协调,以及开发和营销两项业务活动与财务活动的协调。
  开发工作和营销工作的协调可以通过开销比、供销比和存销比三个指标来协调开发工作和营销工作的步伐。供销比是近期新增可售面积与月均销售面积的比值,反映近期推出的产品在市场上的去化情况,以及集团当前新推产品是否符合市场的需求。而存销比是当前库存待售量与月均销售面积的比值,反映了近期的销售压力。当存销比过高时表明集团存在去库存压力,反之则表明库存不足,需要补库存。开销比是新开工面积与月均销售面积的比值。开销比表示依据近期市场销售情况,当前新开工土地完全去化所需的时间,用以反映未来的销售压力。开销比和存销比两个指标结合使用,能更为全面地估计未来一段时期内企业的销售压力。
  除了协调好开发和营销两项业务活动外,还需要做好开发和营销业务活动和财务活动之间的协调。首先是通过财务信息来调整营销工作。年度结转收入、年度结转利润和净利率是投资者和集团管理层十分关注的指标,H集团要求提前锁定未来的财务业绩,比如在财务年度前一年的6月30日之前锁定年度40%的目标收入,即假设2017年度的结转收入目标是300亿元,则在2016年6月30日前实现签约的房源中可在2017年进行交房的金额应达到120亿元。集团可以根据结转收入、利润的锁定情况和预计可实现的净利率,调整相应的销售计划,以实现各年度财务目标。其次是通过财务信息来调整开发工作。项目开发活动为财务绩效提供了最为基础的物质保障,通过监控年度竣工货值和本年度可结转货值,计算可结转货值对财务结转收入目标的保障程度,可明确对开发工作的时间要求,并进行相应的协调。
  另外,快周转是H集团一贯坚持的战略方针,通过快开、快建、快销实现稳健快速发展。因此,在讲究跨条线协调的同时,H集团从整体上把控项目开发进度,严格控制从拿地到开工时间长度、从开工到开盘的时间长度以及自有资金回笼时间,通过项目的快速运转循环,实现企业的降本增效,提高企业竞争力。
  2.项目全周期视角。对各项目经营情况的监控与上文从集团层面进行经营分析的内容类似,只是在项目维度上,指标的时间属性从年度变成了全周期,比如,分析项目的销售金额时,除统计单一年度的金额外,还需统计项目自首次开盘销售到当前年度累计实现的金额。
  此外,项目全周期分析还需将项目经营关键指标的动态预测版与考核版进行比较。版本管理是H集团进行项目管理的重要组成部分。考核版规定了各关键指标的目标值,用以进行业绩考核,而动态预测版则是依据最新信息对该项目完成时各关键指标业绩表现的实时预测。对比考核版和动态预测版,分析其中产生差异的原因,有助于集团做出有针对性的决策,以确保项目能够实现预期的目标。
  三、经营分析业务方案
  在完整的业务逻辑基础上,为规范集团BI系统建设,经营分析方案的实现主要从构建经营分析指标体系,确定分析方法、分析路径及内容等方面入手。
  (一)梳理KPI指标,构建指标库
  指标体系设计的主要思路是“以业务为主线,以单位为主体”,层层构建关键指标,形成一套完整的结构化指标体系。以业务为主线是指关键指标必须刻画集团经营主要特征,通过对关键指标的解读揭示集团经营活动的规律,反映当前经营活动存在的深层次问题。以单位为主体是指不同组织层级的管理层对业务的关注点往往不同,关键指标应能反映不同管理层的管控要求。比如,高层管理者往往关注更具有概括性的指标,而中层管理者一方面要接受集团高管的管理要求,另一方面还要考虑自身特有的一些业务特点,关注的指标往往更为丰富。鉴于此,经营指标可分为投资保障类、开发保障类、营销保障类和风险监控类四类(见表1)。
         此外,在构建BI信息系统的指标体系时还需考虑指标的维度设计,颗粒度越细,分析才能越深入,一般来说,经营分析关键指标设计的维度主要是组织、时间、业态和情景(如预算数、实际数)。
  (二)根据分析目的选择合适的分析方法
  在对H集团经营分析关键指标进行梳理后,根据管理层不同的分析目的,一般采用数量分析、对比分析、趋势分析和结构分析等方法。数量分析指分析指标在特定期间的实际成果,如实际金额等;对比分析是对选定的主题进行对照分析,如实际数与预算数的比较;趋势分析一般以时间为基线,分析指标的变化趋势;结构分析是对某一指标按不同的分类标准分析各组成部分的比重。
  (三)根据分析目标选择恰当的分析路径及内容
  基于H集团经营逻辑,同时考虑分析的内容信息量,H集团经营分析被划分为拿地测算分析、开发进度分析、成本分析、销售分析、回款分析、去化率分析、货值分析、企划分析、风险监控和项目全周期分析等十个分析模块。在各分析模块中,根据需要分析的内容划分分析主题、选择分析指标,并采用合适的分析方法和分析路径,这样形成H集团经营分析BI业务蓝图。以企划分析模块为例,其包括的分析主题、分析内容及所对应的分析路径及内容如表2所示。
  类似地,根据前文的分析,拿地测算分析模块主要对集团及各事业部实现销售目标存在的缺口进行测算并评估需要新增的拿地投入;开发进度分析模块包括开发时间进度和开发数量进度分析,主要将各项目关键节点的实际完成时间与计划时间进行对比分析,并监控在一段时期内计划的新开工面积、新增可售面积、竣工备案面积和交房面积的完成情况;成本分析模块一方面跟踪各项目分期动态成本,并监控是否超过目标成本,另一方面监控合同进行变更签证的情况,严格控制变更签证的金额和比例;销售分析模块包括年度和月度销售目标执行监控两个主题,采用数量分析法分别监控集团、区域公司乃至各项目年度和月度销售金额目标的完成情况;去化率分析模块主要关注年度去化率、月度去化率、现房去化率和开盘去化率四个指标,采用趋势分析方法来分析变化趋势;货值分析模块主要关注有效货值的结构,以保持货值结构的合理性;企划分析模块主要关注营销费用使用进度和营销费用结构,营销费用使用进度分析将营销费用使用进度与销售目标完成率进行对比,以判别企划活动的效果,营销费用结构分析关注在指定期间实际营销费用的比例构成;风险监控模块主要关注开发工作与营销工作的协调,并发挥财务对开发工作和营销工作的指导作用,以实现集团年度财务目标。上述各个分析模块的分析路径都包括组织维(集团、区域公司和项目)和时间维(主要是年度、月度,部分指标细化到天,如销售金额)两个维度,其中开发工作在组织维度上还需进一步细化到项目分期。
  四、经营分析体系在BI平台的实现
  H集团建立BI平台的主要目的是依靠现代化的信息技术和准确的基础数据,通过财务业务一体化分析提升数据分析质量,强化集团的监控能力,以及提升对管理层的决策支撑力度。按照数据流的过程可以将H集团BI平台运营指标分析系统实现分成数据获取层、操作数据存储ODS层、数据仓库DW层、数据集市DM层、应用层和访问层六个环节。
  (一)数据获取层
  尽管H集团已经建立了较为完善的ERP系统,但并未能完全满足集团管理层的决策需要,部分数据需要通过Excel文件的手动报表提供。经营指标分析的数据来源包括两部分:一是ERP系统中营销、资金、成本、财务和运营等模块的业务数据;二是Excel手工报表文件。Excel报表文件需要根据系统要求制作导入模板,再由业务人员填好数据后通过网页上提供的接口将模板导入到系统中。
  (二)操作数据存储ODS层
  ODS层是数据仓库体系结构中的一部分,处于数据获取层和数据仓库层之间,它具备数据仓库的部分特征和OLTP系统的部分特征,是“面向主题的、集成的、当前或接近当前的、不断变化的”数据。ODS层在业务系统和数据仓库之间形成一个隔离层。由于H集团的BI平台涉及的范围比较广,数据来源也比较复杂,这些数据存放在不同的应用之中,而且还包括Excel手工报表文件,从这些业务系统和报表文件中对数据进行抽取并不是一件容易的事。因此,ODS用于存放从业务系统直接抽取出来的数据,并对这些数据进行清洗、过滤、汇总、筛选和更新等数据质量管控的操作。而且ODS层的数据从粒度、组织方式等各个方面都与原系统几乎保持一致,为BI平台的报表展现提供了最底层的数据支持,也减少了对原业务系统的数据查询压力。最后,ODS层可以完成数据仓库中不能完成的一些功能,比如对细节数据的查询。
  (三)数据仓库DW层
  数据仓库(Data Warehouse)是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合,用于支持管理决策。结合H集团对BI平台的总体指导思想以及集团当前业务系统实际情况,数据仓库设计为关系型OLAP并采用星型设计模式。另外,根据H集团经营分析的业务需求,BI平台的维度主要包括时间维、组织维、业态维、情景维和面积段维等维度,并对每一个维度的装载方式、装载频率、表结构和处理逻辑等分别进行定义。
  (四)数据集市DM层
  数据集市(Data Market)可以根据所属部门的需求,对历史数据进行必要的汇总和计算。数据集市中的数据是按照分析主题进行组织的。根据主题涉及的内容,从数据仓库中抽取维度数据和事实表数据,并加载到它所对应的数据集市中。
  (五)应用层
  应用层的主要任务是通过软件对数据集市中的各个主题进行建模,定义每个主题的所有维度的层次结构,以及定义维度与事实表的关系。
  (六)访问层
  访问层是终端用户接触的部分,例如笔记本电脑、台式机、平板电脑和智能手机等。根据H集团的习惯,把iPad作为主要的信息展示平台。
  经营分析在BI平台的实现大大提高了H集团管理层获取决策相关信息的速度和准确性,提升了业务财务分析水平,深化对集团运营的监控能力,增强了制定战略的有效性,是H集团信息化建设的重要成果。J
 
 
 
参考文献:
  [1]安越咨询,IMA.管理会计师:提高业务价值——2014中国管理会计实践调研[R].上海:中国管理会计研究中心,2014.
  [2]安越咨询,IMA.中国管理会计实践:能力与未来——2016年中国管理会计实践调研报告[R].上海:中国管理会计研究中心,2016.
  [3]房地产企业经营管控体系的框架与构建课题组,余红燕,方宗.H集团BI系统运营监控平台建设实践[J].财务与会计,2016,(10):24-26.
  [4]明源地产研究院.成本制胜[M].北京:中信出版社,2013.
 
 
作者简介:
  方宗,男,博士,上海大学管理学院会计系讲师,硕士生导师,曾在《财务与会计》《财会通讯》和《生产力研究》等期刊上发表数篇论文。
  吴小艺,女,上海大学管理学院会计系硕士研究生。
  韩向东,男,硕士,北京元年科技股份有限公司总裁、财政部管理会计咨询专家,曾在《会计研究》《财务与会计》和《新理财》等期刊上发表数篇论文。

文章刊登于《商业会计》2018年第6期

基于商务智能的房地产企业经营分析体系构建.pdf
 

 相关链接:

版权所有 © 2005-2016《商业会计》杂志 图文未经同意请勿转载 在线邮箱 订阅管理 投稿管理
copyright © COMMERCIAL ACCOUNTING MAGAZINE All Rights Reserved
订阅热线:010-66095303(发行部)66095301(编辑部)66095331(传真)