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近地化子公司财务一体化管理模式研究——以国内某大型钢铁公司营销体系A公司为例

 

 
  □陈森锋 (广州宝丰井汽车钢材加工有限公司 广东广州 511458)
  ■中图分类号:F232 文献标识码:A 文章编号:1002-5812(2018)03-0108-03
 
 
摘要:基于业务布局或市场开拓等因素,大型集团公司越来越多地开设分公司、子公司,布点网络,随着下属公司的不断设立,容易出现人员臃肿、效率低下等问题,基于创新管理、成本削减等方面原因,优化财务管理模式势在必行。文章以国内某大型钢铁公司营销体系A公司为例,介绍了一种近地化公司的财务一体化管理模式,对财务精益管理、提升效率的创新管理方式做出深入探索。
关键词:近地化  子公司  财务一体化
 
 
 
  一、财务一体化模式的实施背景
  (一)财务一体化模式的实施背景
  A公司作为国内某大型钢铁公司(以下简称“B集团”)营销体系的重要组成部分,建成了覆盖全国管辖近百家子公司的营销服务网络,完成对重要用户的贴身服务,有效支撑了B集团发展布局。近年基于国家“三去一降一补”的总体战略以及公司新一轮发展战略的指引,A公司逐步推行下属近地化子公司业务一体化集中管理模式运作,即同类、就近的若干家不同子公司之间进行融合,形成管理团队统一面对若干不同子公司的市场开发及营销服务的方式,以求在人员精简、效率提升、市场统一协调上取得突破。为适应这种变化,同时也创新财务管理,公司财务部结合财务工作特殊性,逐步探索相适应的一体化管理新模式,将同城或异地相近的子公司财务统一纳入近地化子公司财务一体化运营体系(以下简称“财务一体化”)管理。
  从文献上看,有些学者从业务财务一体化(业财融合)纵向性进行过理论等方面探索,也有一些学者也就财务共享实务大横向性进行深入研究,但鲜有学者就近地化公司之间全盘财务一体化运营实践模式进行过探讨,更没有成熟的近地化财务一体化实例可以借鉴,加之当前各子公司现实情况不尽相同,使得各自运营模式有所差异,推行效果参差不齐。
  笔者对目前A公司下属各地区范围推进财务一体化的现状进行了调研、评估,提出模式优化建议,以达到风险控制、效率提升、决策支持能力提升的目标,并形成推广经验。
  (二)财务一体化模式的实施前提
  近地化公司实施财务一体化管理需要有一些条件为前提。
  1.业务性质相同或相近并已实施业务一体化。财务一体化需要将很多职能平行合并,所以子公司产品内容、销售模式、生产组织等越相近,越利于推进财务一体化;而企业实施业务一体化程度越高,理想状态下从原本多家子公司最终形成一套管理班子、业务统一、多点工厂式的管理模式,越容易规避多头(多公司)领导,促进财务一体化运行。
  2.公司距离不宜太远。从人员精力、快速响应等方面考虑,财务一体化更适合于在近地化公司之间展开,地理距离不宜太远,以当天或隔天能来回为佳。
  3.会计电算化程度。财务一体化会有一方较为集中办公,所以要求各公司会计电算化程度均较高,尽可能多的远程完成异地财务处理,减少前往异地的属地化工作。
  二、财务一体化模式的实施现状调研
  (一)管理现状
  为推进财务一体化管理效率的提升,笔者选取了A公司下属4个同城一体化单元、3个异地一体化单元进行调研,从地域分布、业务一体化现状、财务一体化形式,财务岗位设置等方面深入了解,经调研发现:
  1.5个一体化单元选择财务人员集中办公的模式,2个一体化单元选择分设不同办公点的模式,这和一体化内各单位之间的距离以及业务部门的运作模式有关,距离较近,业务部门集中一地运作有利于促进财务一体化。
  2.大部分一体化单元选择将报表、分析、资金、票据、授信、税务(同城)等业务集中处理。单据、报支、档案等较为属地化的业务结合实际情况定期前往处理。
  3.岗位设置和人员职责等配置有所差别,管理细节不尽相同,以致在成本及效率方面存在差异,但总体均能满足管理要求。
  (二)运营成效
  1.有利方面。
  (1)一体化有利于人员精简且提升专业化水平。通过一体化岗位合并,整体工作人员较未实行一体化前得到精简,用工成本降低;对员工个体来讲,人员从一家公司相对繁杂的多岗位工作向多家公司(一体化)的单一岗位转变,更集中精力从事相对单一属性岗位的工作,可以更深入开展问题剖析。一体化前后人员对比详见表1。(表略)
  (2)压缩事务性工作,提高经营支撑,实现“1+1>2”效果。基于上一点提到的专业化提升,提升效率,将原先占用较多时间的财务事务性工作不断精简压缩。而因转变后“多余”的财务人员部分精简分流出去,部分继续从事业务财务工作,即利用财务专业知识更集中开展研究分析,提供更多管理决策支持,强化管理会计职能,将事后管理向事前介入迈进,包括业务规划、用户走访、经营风险评估等,越发凸显财务重要性地位。以广州一体化单元为例,财务工作量分配大致变化如图1所示。(图略)
  (3)在确保不相容岗位分离的基础上提升资源集中优势。以资金管理为例,多数一体化单元实现了资金管理的统一,从银票查验、收取及背书到费用报支、工资发放、现款收付、资金计划,不同公司的相同业务都是同一制度、同一流程,收款、付款等同质化岗位合并,提高了资金管理的效率,便于平衡资金使用。在销售授信方面,一体化单元实现授信资源整体调配、数据统一跟踪,最大限度地发挥了授信资源投放的合理性,从成本最优原则出发,分配授信资源到最有优势、盈利能力最好的企业,授信管理更灵活、高效。
  (4)有利于经验分享。一体化公司发展时间不尽相同,甚至有新建公司直接纳入一体化管理,可借助成熟公司的历年积累,规范新公司的业务操作,老公司资深财务人员带动新公司财务人员业务能力提升。同时,便于把控一体化指标的整体完成情况,能够及时掌握及沟通各类情况,财务人员对公司的决策支持能力也得到了提升。
  2.不利方面。
  (1)虽然财务一体化带来了人员精简,提升了劳动效率,但实际上财务部门的工作总量并没有明显减少,多数情况下劳动效率的提升是人员满负荷工作甚至超负荷工作来完成的。在这种情况下,想进行岗位交流、AB岗学习的难度加大,有碍于财务人员的后续全面性培养。
  (2)部门经理的精力有限,合并管理的公司越多,工作要做细致的难度随之加大。
  (3)在资金管理、内控等环节增加了潜在风险,风险管控必须更细致。工作整体效率虽然有较大提升,但有些工作受到人员、时间、时效性等诸多限制在不相容岗位等细节方面易出现落实不到位的情况。
  3.制约因素。
  (1)各公司的组织架构设置。在不同公司之间实施一体化必然希望从公司层面也是政令统一,所以,若不同公司分设不同的领导班子(含部门),必然会在步调上存在不太一致的情况,财务作为执行部门也难以实行实质有效的一体化管理。所以财务一体化实施成效,与公司层面大一体化前提密切相关。
  (2)其他部门的办公点设置情况。财务一体化具体采用集中办公还是分设不同办公点很大程度上需要与其他业务等部门办公点设置情况保持接近。举例来说,若异地单位的其他部门都有完整独立部门团队,作为财务也需在异地设立职能相对完整的岗位人员,配合异地其他部门的工作,而不能不加考虑地还是安排财务一体化集中办公。
  (3)员工薪酬福利及职业发展前景。一体化后人员精简,效率提升实际上也意味着人均工作量提升,但薪酬福利待遇若没有同步跟上,员工积极性会受挫。同时,人员精简也意味着岗位精简,员工职业发展的上升通道变得更加狭窄,如果职业发展长时间处于瓶颈,员工也会逐步丧失自我提升动力。
  三、财务一体化模式优化
  针对上述调研、评估情况,为进一步提高财务一体化协同效率,提出模式优化建议如下:
  (一)组织架构设计方面
  首先,财务一体化需要以公司层面的大一体化为前提。其次,财务一体化管理的方式根据各业务部门实施一体化的具体模式来进行调整,最佳模式是:各业务部门人员集中办公,属地加工厂除生产部外只留少量后勤、营销外勤人员;所有财务单据集中管理;税务及财政相关工作每月或每周出差办理。其他部门办公集中度的提高,将降低各属地财务支撑人员的配置数量,减少属地财务人员配置偏少潜在的内控、重要单证遗失等风险。另外,在适当的时候,也可推进实施一体化公司的吸收合并,减少公司数量。
  (二)开展财务一体化管理的时机
  财务一体化后,岗位合并会带来工作量的增加,老公司员工已形成了一定的工作强度定势,对工作量增加的抵触情绪较新成立公司的员工大。且异地一体化单元在异地招收的员工也多不愿意跨城上班。因此,推进财务一体化管理,越早越好。
  (三)财务一体化岗位设置问题
  从岗位设置角度,可采用“1+X+综合”的人员配置模式,“1”即一体化X家公司只设置1名财务经理,总管各家财务工作;“X”即有X家独立的公司就设置相应X个主管,要求熟悉、协调、全程把握单体公司内业务,同时又兼管起一些部门内各家财务一体化工作(如预算、授信、资金调配、成本削减等);同时设置相应X个成本会计,这一来是由成本会计月度结账工作内容时效性、精准性等决定,二是其作为财务主管工作的辅助,形成梯队;“综合”是指其他可以由一人统一管理更加发挥专业化、效率化以及风险规避作用的工作,分别设置一人专项完成。以广州一体化为例,“1+X+综合”设置模式如图2所示。(图略)
  从图2可更明显看出,通过财务一体化岗位合并,人员得到精简,更重要的是同类岗位集中后,可以提升专业化水平,提升效率,为经营监控、决策支持腾出时间。一体化工作中,要求作为“X”的会计主管在岗位职责中应该发挥更大的作用,就具体业务而言应该对全流程有清晰的认识,单体内事务较为清楚,并能发现异常,发挥对常规业务、突发业务的首道监督作用,真正做到把一家单体公司的基本财务“主管”起来,这是基本要求,进而对某些多家一体化管理的重点工作予以统筹,这是进一步要求。简而言之,会计主管以单体纵向管理为主,横向管理为辅,财务经理则反之,以横向一体化管理为主。
  (四)集中办公还是多点办公问题
  不管是同城一体化还是异地一体化,只要一体化单元子公司不在一个办公地点(同城公司也可能相距甚远),最主要的问题之一是解决办公地点选择是集中办公还是多点办公来协调工作、实施一体化。主要有以下三种模式:
  1.财务人员全部集中办公。多家一体化公司的财务人员全部集中办公,每周固定时间2—3人(以下简称为“机动小队”)到异地的公司1—2天处理属地化工作。此种模式适用于一体化公司仅有一套领导班子、异地公司距离不太远且业务部门集中办公的情况。这种方案的优势在于全员一体办公,不同公司间同类的工作可以同步,部分岗位进行合并充分发挥一体化效率优势;但不足之处是,尽管定期机动小队赴异地处理属地化工作,但也可能会出现紧急情况有所耽搁的情况。公司自身必须充分评估这种耽搁的影响或风险程度,提前与异地其他部门员工、相关政府部门或第三方单位协调配合好,将这种影响降到最低。
  2.多数财务人员集中办公,异地公司固定留1名财务人员处理属地化工作。异地固定留下来的这名财务人员负责处理报销、税务等及与其他部门临时性的协调事项。此种模式适用于一体化公司仅有一套领导班子、异地公司除生产部外也有其他部门且均有人员异地固定办公的情况。这种方案的优势在于既较充分地发挥了一体化的优势,同时又克服了异地属地化工作处理可能不及时、财务对现场信息掌握不充分的问题;但缺点是对异地留守的员工个人发展缺乏指导,容易使该员工与集体脱节,且在工作安排上该员工可能既接触账务、会计档案,但同时又难以避免会接触票据、银行单证等,不相容岗位难以做到完全分离,需要考虑不相容岗位分离制约。
  3.异地公司同样设置一个相对完整财务部的各个岗位(属地化人员,至少配置是1名会计、1名出纳),仅财务经理兼任。公司之间业务相对独立,财务经理每周分配不同时间在不同公司处理事务。此种模式适用于一体化内不同的公司各有相对独立的一套领导班子以及相对独立完整的市场、职能、生产等部门,且均在不同公司属地化办公,各公司管理相对独立的、主要突出经营指标合并管理的情况。这种方案优势在于适应了各公司相对独立化运营、有不同个性化需求的情况,同时属地化的财务人员可以更多地参与到当地公司的经营分析决策、及时处理事务等;但劣势也较为明显,即难以充分发挥一体化工作的人员精简、专业集中度等优势。
  具体采取何种方式,需结合公司实际予以选择并进行一定时间的磨合。总体上看,第一种方式的一体化程度最高。
  (五)集中办公后异地一体化的属地化具体事务处理
  随着会计信息化的推广和普及,通过工作细分梳理后发现,很多财务工作实际均可以实现远程操作,而确需异地属地化处理的事务主要为需与单证接触的业务,具体主要包括四个方面:资金(出纳的收付款、商业汇票收付及保管、银行单证回收)、税务(开票、纳税申报、异常发票扫描、发票购买)、报销(报销单据收集、审核签字、交出纳付款)、档案(装订、保管、查阅)。
  上述三种办公点设置模式中,第二、三种有专人属地处理这些问题,对于第一种模式,通过“机动小队”每周赴异地处理一次,也可以解决。其中,资金方面关于商业汇票的处理最为特殊,需提高谨慎性:日常收款推行电汇为主,对于商业汇票的收取,提前与客户沟通,尽可能采取电子票据,确实存在纸质票据收款时,要求业务员或客户一律提交到集中办公地财务部出纳人员,纸质票据集中保管。基于后续票据到期需带到异地银行托收远距离的风险考虑,纸质票据不等到到期托收,而直接在后续采购付款中背书给供应商。若确须待票据到期办理托收(如支票),则出纳人员作为“机动小队”成员前往异地银行办理。
  值得一提的是,集中办公会出现不同公司同类单据容易混淆的问题,如:费用报销单据由一人处理,不同公司的单据容易贴错、混淆,简便的规避方法是统一做出规范,要求不同的公司抬头下的单据采用不同颜色的纸张打印,便于快速区分,高效准确。
  (六)人事薪酬支撑
  一体化后,多数人员工作量有增加趋势,可以结合一体化减员增加的效益,给予人员适当提高薪酬,对人员稳定有好处。同时,对实施集中办公后异地(主要是跨城)员工相关的社保等问题,可以根据员工意愿确定归属地,消除员工看病、入户等现实的生活顾虑。
  四、结论与展望
  近地化子公司实施财务一体化在多方面是有利的,但当中可能的风险及一些制约因素,尚需公司在实践中不断地探索、磨合,使执行过程更加顺畅。总体上而言,利大于弊,对多点布局的集团公司下属单位可以尝试推广。后续将进一步对扩大财务一体化范围进行研究,尝试形成集团财务大一体化管理模式。J
 
 
参考文献:
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  [3]刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014,(1):78-81.
  [4]张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计,2017,(19):06-09.
 
 
作者简介:
  陈森锋,男,会计师,硕士学位,广州宝丰井汽车钢材加工有限公司(财务负责人)。

文章刊登于《商业会计》2018年第4期

近地化子公司财务一体化管理模式研究.pdf
 

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