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基于价值链视角:以C公司为例的战略成本管理*
《财务与会计月刊》(实务版)2015年12上转载
□孙建强(教授/博士) 于嘉静
(中国海洋大学管理学院)


◇中图分类号:F234  文献标识码:A  文章编号:1002-5812(2015)17-0006-04

    摘要:竞争环境的日益复杂和信息技术的不断进步,新的企业组织形态和价值创造机制对成本管理提出了更高的要求,成本管理不再局限于单个企业的成本降低,而是跨越组织边界,寻求企业间的合作与利益协同,寻找新的成本降低点,并在战略层面上提供战略成本信息,获得组织的竞争优势地位。本文基于价值链视角,通过对C公司的价值链流程的设计,发现企业存在的问题,并提出解决的建议对策。
    关键词:价值链 战略成本管理 战略同盟 流程再造
 
    一、引言
  20世纪50年代以来,科技高速发展,与组织相关的政治、经济、文化、社会等外部环境日益复杂,顾客需求也发生很大变化,一系列的相关变化导致组织经营理念的变革,战略成本管理应运而生。战略成本管理的诞生与发展拓宽了成本管理的目标,要求企业必须充分考虑外部环境,在明确自身战略定位的基础上进行成本管理,实现成本的持续降低,提供战略成本信息,保持竞争优势地位。随着竞争环境的日益复杂和科学技术的不断进步以及价值链理念的产生与应用,新的组织形态和价值创造机制要求更高的成本管理水平与其匹配,单个企业的成本管理开始跨越企业边界,生产流程不断扩展、延伸至上下游层面,注重企业之间的关系协调和资源的重新配置机制,从而实现更广阔层面的成本管理,实现整体成本的持续降低而非单个企业成本之间的此消彼长。价值链的理念最先由迈克尔·波特于20世纪80年代提出,并成为战略成本管理的重要理论基础之一。本文基于这样一个背景,以C公司为例,通过对其内外部环境分析,确定其战略定位,细化业务流程,通过价值链分析,寻求企业价值增值点和存在的问题,并提出应对措施。
  二、理论基础
  价值链思想最早由波特提出,他认为价值链不是价值活动的简单链接,而是有着自身特定的含义,企业中有着紧密联系的供应、生产和营销等各种价值活动,都能给企业创造有形或无形的价值,价值链不仅包括企业内部的各项价值活动,而且包括与外部社会系统、外部协作单位、客户之间的价值联系。詹姆斯·迈天对价值链进行细化即价值流,认为它是相互衔接的、一组有明显存在理由的活动,能为顾客或最终使用者提供结果。在价值链应用过程中需要进行适当分解,以便于提出切实可行的办法优化价值链体系。也有学者将价值链进行纵向扩展,形成价值群理论。萨维奇在《第五代管理》中提出,在企业的价值链中 ,还应包括顾客的顾客,理解来自于顾客的顾客之中的机会模式,而并不是单纯地识别顾客的需要和问题。傅代国、田小刚(2008)借鉴Normann 和 Ramirez(1993)的研究,对价值链做了更广阔的延伸,将其扩展至整个价值星系,指出传统价值链存在的诸多问题,认为价值星系是包括供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等在内的众利益相关企业各方通过成员组合方式进行角色与关系重塑,经由新的角色以新的协同关系共创价值的价值创造星系,以“恒星”企业、“行星”企业和“卫星”企业三个层次所构成的一个价值系统, 这些成员企业共同 “合作创造”价值,并且随着网络技术的运用,发展成更为复杂的价值链关系网。
  价值链分析作为一种战略性的工具,将价值链分解为许多与战略相关的价值活动,分析成本价值链构成、价值活动之间的关系、成本构成,以此来进行深入的成本分析,改善价值活动,获取竞争优势和实现价值增值。价值链分析包含两个层次:宏观价值链分析和微观价值链分析。前者专注于促进企业与外部环境协调发展,后者专注企业内部、企业之间的价值链分析。价值链分析将成本管理由追求单个企业成本降低扩展至整个价值链成本优化,在时间上扩展至整个产品的生命周期,并由粗放式向成本管理细化方向转变。价值链本质上是一种分工,链条上的企业掌控不同资源禀赋,通过其所占据的核心能力划分各自的工作职位,并且依靠自身的价值性、稀缺性和难以模仿性使得各企业在自己的优势领域发挥作用,为联盟贡献自己的能力。价值链分析也体现了一种企业之间的关系,作为一项不可模拟的资源,是创造资源的有效手段,获取资源和交换信息的途径,在彼此信任的基础之上,减少企业之间交易的不确定性,降低企业之间的谈判、控制、磨合等交易成本,增强企业间资源的适应性,实现利益协同、合作共赢。
  从成本管理的角度分析,价值链理论是成本机制向外延伸的理论基础,而战略成本管理是对价值链深层次的具体应用,它是在组织战略的高度下进行成本管理,通过价值链分析,将业务活动划分为具体的价值活动,分析各个作业内部及节点之间的成本情况,尽量以较少的成本支出获取最大的价值增值,实现整个价值链成本的持续降低和获取竞争优势。基于价值链的战略成本管理立足于企业所处的整个环境,关注外部供应商关系管理和客户关系管理。通过与供应商建立战略伙伴关系,增强彼此的合作,降低采购成本,确立竞争优势。
  三、案例分析
      (一)C公司概括。A科技(集团)成立于2009年,由香港一家创投公司投资,注册资本80万美元。拥有高端的技术支撑,目前集团旗下拥有三家高科技公司。C公司属于A科技(集团)旗下三家公司之一,是最有发展前景的一家。公司成立于2009年12月底,是一家涉及计算机网络、通讯及电子设备、电子商务等软件的研发,网络工程设计研发及软件服务外包的外商投资企业。目前公司设有研发部、人力资源部、财务部、行政部和市场部五个部门,公司拥有员工400多人,研发人员占据主要部分大约370多人,后勤部门包括财务部、人力资源部、行政部、市场部在内20多人。
  公司的战略定位是行业客户的研发中心,即努力成为国际级品牌的IT企业和为全球客户提供一流的IT咨询规划、解决方案、软件设计与开发、系统集成、实施维护服务。公司的发展目标致力于全球通讯高等研发计划,并为通讯行业提供高级产品支持,为最终使用者提供最理想最先进的使用平台;对内尊重并关心员工,激发员工创造力,为其提供良好的职业发展平台。公司的主要发展方向是在五年内打造一个世界级的软件服务外包公司,使自己独立研发的最终产品能够参与国际市场的竞争。公司的核心文化是成功的激情,具有创新与创造力;团队精神,富有责任心、正直、诚实;高品质的服务,要求客户至上。
  (二)价值链(作业)分析。价值链分析是战略成本管理的有效工具。价值链分析过程中包含作业分析,作业链与价值链本质上是一致的。企业的经济活动是由一系列作业构成,分析作业使用作业成本法,运用计算价值链分析法研究价值增值活动,各项经济活动按功能、业务流程和性质进行有序排列形成具有严密逻辑的链条,作业链是形式,价值链体现本质,一个企业的产品、服务等经营活动所形成的价值链就是他的作业链。价值链分析主要分为3个部分:识别价值链作业、内部价值链分析和外部价值链分析,最后针对分析过程中发现的问题提出改进的对策建议。
      2012年12月C公司通过国际软件开发成熟度CMMI L3认证,这可以为价值活动(作业)划分提供依据和参考。从项目承接数量和资金投入角度,将该公司承接的项目分为大、中、小规模,其中大项目占20%的数量,投入70%的资金;中小规模的项目占80%的数量,投入30%的资金。从与客户沟通的角度,项目主要分为四类:低的沟通、一般沟通、经常沟通并且派驻客户,完全交由客户。通信类的软件外包业务主要是第一和第四类。此外,项目人员构成基数包括1个项目经理,2名研发人员,5至6名基层研发人员,随着项目的规模和复杂度,构成人员也会有适当调整。团队相对固定,有专门的服务客户组,比如海尔组等(资产管理项目,管理流程的外包)。由于可用资源有限,我们仅以C公司的某一中等项目为例,探讨价值链视角的作业流程,以获得价值增值和竞争优势。
  公司目前虽然实施全面预算管理,对成本进行一定的跟踪与控制,但没有对相关业务流程进行明确的划分。而作业流程的明确不仅是控制成本的工具,更是实现价值创造的重要途径,所以我们有必要对项目的开发流程进行详细的说明,基于价值链理论,将业务流程拓宽至企业外部进行重构,并以实现客户价值为导向。C公司价值的实现过程包括启动与需求、设计、编码与测试、安装、支持五个阶段。第一阶段是启动与需求阶段。被放在第一位,需要投入大量精力。直接与客户联系,定制满足顾客需求的产品,以顾客价值为导向。这需要进行深入的洽谈与调研,在充分沟通的基础上确定顾客对产品的要求,不断反馈与调整,实现与顾客需求无缝对接。第二阶段是设计阶段。这一阶段包括概要设计和详细设计,主要对所需产品进行框架和流程的构造与计划安排。第三阶段是编码与测试阶段。这一阶段是整个项目的核心步骤,主要包括编码、集成、单元测试、组装测试、系统测试等。通过这一系列步骤的开展,产品基本成型,所耗费人力、物力、财力的比重最大。第四阶段是安装阶段,主要是产品的试运行与正式上线,验证产品的质量及运行情况,同时检验产品是否满足顾客的需求。第五阶段是支持阶段,主要包括产品的维护和软件升级,这一阶段也最终转移到顾客身上,影响顾客满意度和忠诚度。当然整个过程都与顾客需求挂钩,在产品开发过程中予以关注,产品开发设计过程中应由顾客需求来驱动,质量监控贯穿流程的全过程。
  1.内部价值链分析。内部价值链活动主要包括设计、编码与测试、安装三个主要大的活动,这一过程在价值链流程中是产品形成的重要组成部分,占据了大部分人力、财力、物力,主要的成本消耗集中于此,大约占据总成本的46.6%,接近一半,其中编码和测试分别占据总成本的23.9%和14.67%,成为项目成本耗费的主要来源。这三项大的价值活动又可以细分为小的价值活动:概要设计与详细设计,编码、集成、编码测试(编码)、组装测试和集成测试(测试),试运行和正式上线(安装)。各个价值活动的发生遵循不完全的瀑布模型形式(依次发生,小局部也存在着嵌套发生),并且各个价值活动依据不同的成本动因归集成本,以此来确定单项价值活动应当分摊的成本,这里我们将人事管理归结于内部价值链分析当中的成本耗费,主要考虑到这项成本耗费针对内部发生的,具体成本分摊状况可以参考表1。
      从表1可以看出所耗成本的大体分布趋势:编码>测试>设计>安装>维护>客户培训>人事管理。公司项目中研发人员的比重占据主要地位,其成本成为产品成本的主要构成,并且从软件外包的内容看,凡是被分包出去的,都是软件系统非核心的内容,核心内容和技术都被总包的大型软件开发商牢牢控制着。所以外包利润十分有限,同时公司在工资制定方面要求每年都有一定幅度的上升。成本逐渐攀升,这方面成本削减十分困难,利润空间有限。此外,质量成本管理与监控贯穿业务流程的始终,公司虽然会派遣业务人员辅助进行定期的质量监控,但是整个过程仍存在较大的漏洞,并且没有留下可供考量的纸质或者电子版的标准规范文件,信息不能得到及时供应与反馈。
  2.外部价值链分析。(1)供应商价值链分析。与供应商的联系很少,主要是电脑及小型设备的采购,并且采购频率较少,采购期比较长,但是也不能完全忽视供应商的管理。并且从表1可以看出,项目支持中心的成本耗费占总成本的36.32%,耗费1/3的成本,排名第二,其中软件支持活动占据总成本的34.91%,在单个价值活动中成本耗费最高,所以合理处理与供应商的关系十分重要。企业本身所属的行业决定其成长速度较快,日常的工作对电脑等设备的使用强度较大,并且要求的配置较高,产品更新换代周期较短,长期来看所需的量比较大,采购潜力很大,目前的短期合作不能满足长期需要,与供应商建立长期的合作伙伴关系成为必然。(2)客户价值链分析。客户分析是企业关注的焦点。主要是启动与需求阶段,可以细分为业务洽谈、招投标、入场调研、需求分析等。企业在与客户召开启动大会之后,进场调研,深入到客户的每一个需求科室,进行大面积的访谈、提问、资料的收集,随后把第一次大规模得出的调研报告反馈给客户,第二次与客户的大规模正式交流,与客户沟通之后,对调研报告进行修正、调整,若仍有需要后续进行小规模走访调查将顾客需求不断明确落实,形成比较规范的纸质文件。这部分占总成本的10.26%,其中业务洽谈占总成本的7.56%,占据这项活动的主要部分,业务洽谈涉及与客户进行充分深入的沟通。企业需要按照客户的要求定制符合期望的产品,需要将对顾客需求产品的特性与厂商提供的产品的功能之间的关系及匹配程度不断进行对比。虽然产品在设计与形成过程中,企业对顾客期望的理解与制定顾客导向的产品与服务、设计与标准之间不可避免地存在差距,进行二次调整时会耗费成本,但信息在传递过程中会产生牛鞭效应,从而促进成本管理。(3)竞争对手价值链分析。C公司处于软件科技园区,临近高等学府,资质人员来源较好,依托于强大的软件技术背景,发展前景较好。园内竞争对手和园外竞争对手以及潜在竞争者较多,由于这一行业对知识技术的保密性较强,竞争对手的信息获取较难。
  四、对策建议
      (一)建立价值链成本管理的保障机制。C公司财务数据相对滞后,不能及时提供实时数据,很难做到实时监控与管理,没有一个共享的信息平台,需要建立共享平台,解决信息传递不及时、难以共享的问题。冷继波(2011)提出建立价值链成本管理的保障机制,包括信任机制、信息共享机制和激励机制。公司可以借鉴这一理论,建立符合自身管理需求的管理机制,包括建立信任机制和共享机制。(1)建立信任机制。这体现了价值链条上企业之间的关系状态。价值链上各成员企业组成的联盟存在脆弱性越强,联盟潜在损失的可能性越大,就越需要相互信任机制的协调和维护。信任能减弱或消除机会主义的动机和行为,并能减少彼此之间合作过程中出现的交易成本、谈判成本等,从而更好地共享整合优势。(2)建立共享机制,包括内部共享和外部共享。对于内部共享,建立信息共享平台,将各个部门的及时动态和项目研究进展由专门人员授权操作发布,并定期召开讨论会,解决发现的问题,实现信息的及时更新与反馈;对于外部共享由于公司ABC处于链条的上游地带,客户拥有更强的话语权,可以与客户强化合作深度,使得组织界限模糊化,实现员工共享、研发共享,增加专有投资。
      (二)重视全面质量管理。企业需要在产品开发过程中不断跟进,并指定专门人员进行授权及全过程的跟踪,及时反馈质量信息并不断校正偏差,形成质量监控记录文件,发布至共享平台,实现信息的及时更新与沟通。见表2。
  表2反映了成本耗费的具体分布,每个大的阶段会形成一个书面文件,作为进行全程质量监控与跟踪的依据,并及时发布共享平台,保持信息的持续更新,使信息保持及时性与有效性,减少信息不对称,同时可以激励更多人参与全程,加强监督。
      (三)与供应商、顾客建立长期合作关系,实现多赢。基于企业的长远发展和潜在需求,与供应商建立长期的合作伙伴关系成为必然,以便于谈判,在一定程度上压缩采购价格,实现双方互利,降低整体价值链的成本。并且从企业未来的发展规划来看,不论是在规模上还是技术层次上都将得到一定程度的转型,在价值链条上总体实力的不断提升使其拥有更多的话语权和谈判能力,寻找最佳供应商或者实现体系向后整合,实施兼并成为企业降低成本的一项可能的选择。以客户为导向,将客户需求放在首位成为更多企业创造更多价值,获取竞争优势的选择。企业基于在生产流程进一步推进过程中产生的顾客偏差问题,需要持续分析服务传递过程与顾客认知的错位,及时采取措施,不断减少这种差距,促使顾客价值达到最优。既需要在沟通之初不断与客户联系,及时反馈与更正信息,又需要在后期的维护和支持阶段引导顾客积极参与,这是信息反馈、及时处理问题、增强顾客满意度和忠诚度的必不可少的环节。
      (四)与竞争对手强强联合。考虑到公司所处的地理位置的优越性、目前所处的发展阶段以及行业的特殊性,考虑可以结成战略联盟,深化合作的愿景,强强联合更有助于促进企业未来的进一步发展壮大,拉动企业综合实力的提升。
      五、 总结
  基于价值链的战略成本管理为企业提供了一种新的降低成本、实现价值创造、获取竞争优势的思路。在这一思想逻辑下,成本的降低并非是单个企业的成本减少,而是通过重新协调价值链条上企业之间的关系和价值的重新分配,实现整个价值链上成本的降低和价值增值,与供应商、客户建立长期合作伙伴关系,实现利益协同、价值共享,实现多赢。企业可以依赖自身独有的资源发挥核心竞争力,从而获取竞争优势。案例企业并非是价值链条上的核心企业,更多作为供应方的角色在价值链条上发挥价值创造功能,整体来看谈判能力有限,受制于需求方。公司内部并未建立严格规范的价值链管理体系,但在经营运作过程中体现这一思想。公司在战略目标导向下,通过产品定制,以客户需求为导向,将顾客需求细化到工作流程之中,并经过全面质量跟踪、监控和信息反馈,不断修正偏差,与顾客保持长期的稳定合作关系,发挥自身竞争优势。此外,企业在实施过程中不可避免地会出现成本规划、预算松弛等问题,需要将价值活动进行细分,考察每个价值活动(作业)所消耗的成本及可能带来的价值增值,并分析内部价值链、外部价值链成本效益百分比,并将竞争对手价值链成本杠杆状况作为标杆,寻找可节约成本和价值增值的空间,获取竞争优势,实现顾客价值和自身长期利益最大化。
  本文可取之处在于以一个详细的案例为出发点详述基于价值链战略成本管理在实际中的应用,缺点是只能观察到每项价值活动带来的成本消耗,并且只能粗略反映成本的分布,同时由于该行业的特殊性,竞争对手相关数据难以获取,使得该案例研究并不充分,需要进一步研究。Z

参考文献:
    1.傅元略.价值链管理的创新:价值流战略管理会计[C].中国会计学会第六届理事会第二次会议暨2004年学术年会论文集(下), 2004.
  2.林万祥.中国成本管理体系研究的现状与未来——改革开放 30 年回顾与展望[J].上海立信会计学院学报,2009, 23(5).
 

 

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