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基于价值管理的火力发电企业全面预算管理研究*
《财务与会计导刊》(实务版)2015年3上转载
□李涛(教授/博士)  赵若辰 江远彬
(华北电力大学经济与管理学院)

    摘要:全面预算管理作为一种管理制度,在促进企业发展、规范企业行为、强化企业内部控制等方面已经得到了理论证明和业界关注。本文通过对EVA的研究和全面预算管理理论,结合火力发电企业的业务特点,设计以EVA为起点的全面预算管理体系。从预算编制、预算执行、预算考核到预算激励,从EVA回到EVA,将全面预算管理与企业价值管理融合成一个系统。对于提高火力发电企业的价值管理具有十分重要的意义,也期望对其他发电企业预算管理体系的建设起到一定借鉴意义。
    关键词:EVA 全面预算管理 火力发电企业   

    一、引言
  国资委作为国有资产的监督管理部门以及中央企业的出资者,于2014年1月发布了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》,指导中央企业进一步深化经济增加值(EVA)考核,优化资源配置,提升以经济增加值为核心的价值管理水平,促进中央企业转型升级,增强核心竞争能力,加快实现做强做优、科学发展。本文在国资委价值管理指导意见的基础上,通过对火力发电企业现有预算状况的梳理,制定出以价值管理为导向的全面预算管理体系,将生产经营的各个环节纳入预算管理的范畴,在企业内形成一个横向到边、纵向到底、逐点联动的预算控制网络,使其经营时刻处在有效的信息流、物流、资金流合理的控制状态,通过这些环节最终使火力发电企业的经营环节成为一个有机的链条。
  二、价值管理与全面预算管理
  (一)企业价值管理。本文综合各种观点,通过供给和投资的角度得出结论,企业价值分为当前营运价值(COV)和企业未来成长价值(FGV)两部分。企业当前营运价值,指企业在现有资本规模下产生的价值总和,主要反映企业目前的盈利能力对价值所产生的贡献,计算方法为当期EVA折现后与当期投入资本总额之和。企业未来成长价值指的是未来价值增加的现值,主要表现为企业连续创造价值的能力。企业的价值主要在于未来收益的持续增加,关注重点在于长远发展,所以此领域为重点部分。
  (二)价值管理与全面预算管理的结合。企业的目标是追求价值最大化,编制预算时预算目标必须明确,这就要求以EVA为起点,使价值目标可以量化。与传统的全面预算管理体系相比,价值管理全面预算体系重视资本成本,督促企业围绕核心业务持续创造价值,引导管理层像股东一样思考。具体融合主要表现为以下几点:
  1.全面预算的编制。预算编制首先要根据企业的实际情况,结合企业战略制定预算目标。将价值管理与预算管理以及企业实际三者结合,确定目标EVA,从EVA预测开始。通常采用以下公式确定目标EVA:
  目标EVA=基准EVA+EVA期望改善值
  确定基准EVA的值有两种方法:一是上年度实际的EVA值,二是前几年实际EVA的平均值。为了确保目标EVA能够实现,要对EVA进行分解,制定销售收入、管理费用、营业成本、销售费用等各自的目标值。
  2.价值预算调整。预算调整是为了更好地实现价值目标和创造价值,对企业之前制定的预算指标进行调整,以使企业能够更好地面对内外部环境的变化。所有的调整最终都会在EVA的变动上得到反映,预算的调整不能随意进行,它有严格的审批程序。
  3.价值预算差异分析。预算目标值与预算指标实际完成情况的差异越小以及创造新的EVA增长点,都有助于实现预算目标。
  4.价值预算与评价。考评是为了保证预算目标值的实现,对预算执行情况与预算目标进行差异分析,有利于督促相关责任人切实负起责任。
  三、火力发电企业预算管理现状
  (一)预算管理方法过于简单,预算管理内容不够全面。目前火力发电企业采用固定预算法,按年度编制,只能满足企业基本需要。预算管理内容方面仍存在预算体系不完整的情况。
  (二)预算执行的过程控制有待加强。目前火力发电企业过程控制做到了事后控制,但对于过程控制和动态评估仍然有所欠缺,在执行过程中缺乏对风险的识别和评估。
  (三)预算考评激励性较低,影响预算闭环管理效果。由于没有构建系统科学的预算管理网络,企业重视编制忽略考核的情况仍普遍存在。单纯依靠生产指标和成本费用指标无法体现各部门对企业利润的贡献程度,难以建立起企业与各部门之间的利益共享机制,影响员工积极性。
  (四)缺少信息共享、反馈及时准确的信息系统。目前火电企业全面预算管理的实施并没有通过网络系统实现预算报告的审批、执行和控制,因此不符合实时查询和实时控制的目的,导致预算管理问题改进存在滞后性。
  四、基于价值管理的火力发电企业全面预算管理体系设计
  以价值为导向的全面预算管理编制是以企业价值最大化为目标,通过价值驱动因素层层分解,以生产经营部门活动为起点,自下而上编制而成。价值预算的基本流程和方法与企业财务预算相同,通过事前、事中和事后的协调综合实现一体化全方位闭环管理,带动整体经营管理协调有序发展。
  (一)以EVA为全面预算编制起点,实施价值预算。基于价值的财务计划预算以详细合理的业务计划为基础编制,其内容由以EVA为基础的价值预算指标构成,包括财务预算、经营预算和资本预算。常用的预算方法有固定预算法、弹性预算法、零基预算、增量预算法、滚动预算法、概率预算法和作业预算法。
  EVA代表了企业在本期所创造的净收益在弥补了所有的成本费用后的剩余,代表了企业主体在运用现有的人力、物力和财力的基础上所创造和增加的企业价值。EVA表是经济意义上的企业损益表,列示了如何将企业的会计账面利润经过一系列的调整转化为经济账面利润的过程。根据火力发电企业的管理特点,编制企业价值预算总表见表1。
  (二)细化预算责任中心,实现预算执行过程全员参与。建立起融合预算编制、执行、过程控制、考评和激励的“企业本部—经营层—基层部门”三级责任中心。其中,经营层划分为两大类责任中心——模拟NOPAT中心和成本费用控制中心。
  1.预算责任中心。划分三级责任中心,每一责任中心接受上级下达的预算指标,接受上级部门的考核,通过这样的权责利安排,实现预算目标在组织上的纵向逐层分解。各单元化模块成为业务部门预算指标与企业总目标之间联系的桥梁,促使各部门的业务活动与企业利润最大化的目标相一致。具体见下页图1。
  2.单元预算。二级责任中心划分为模拟NOPAT中心和成本费用中心,具体各单元化模块的分割方法如下:
  (1)模拟NOPAT单元模块划分。一般的火力发电企业都是以发电为主的综合性企业,有明显投入—产出配比关系的价值链活动可分为八个部分,其中属于主营业务活动的有发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则,属于非主营业务的有委托运营、同煤创收、综合产业。税后净营业利润的主要驱动因素是营业收入、营业成本和所得税,是企业经营活动的反映。通过对这三者的关注和分析,形成企业内部模拟NOPAT中心,根据“NOPAT=收入-成本-各项税费”计算各板块的模拟NOPAT,进而形成八个损益性单元模块,保持了NOPAT中心目标与企业总目标的一致。以发电单元为例,单元模块预算将预算统筹进一步细化为各部门业务预算,并下达相应的预算指标,由关键的职能部门负责并进行考核和激励,明确了责任归属,有助于预算指标的完成、考评和反馈。
  (2)成本费用控制单元划分。对于材料费、职工薪酬、折旧费、管理性费用等没有明确投入—产出配比关系的固定性成本,则结合业务属性和自身特点,将其划分为燃煤管理、生产管理、经营管理、人工成本、财务管理、技改大修等成本控制单元模块,实施成本总量的管控。成本费用控制不仅需要财务部门负责,企业各部门都应该参与合作,平衡部门预算和成本费用控制。
  3.部门预算。部门预算的编制主要根据部门的价值活动和该部门的价值动因,将部门驱动因素具体化,以关键指标的预算来体现部门的价值预算。下面给出制水供热办公室的部门预算编制模版,如表2所示。该部门对中水供热及化学专业设备管理负责,其部门预算也主要分为制水和供热两个部分,该责任中心预算以预算执行和费用项目完成情况作为编制科学性考核的依据。
      (三)全方位立体监控,加强预算执行过程的动态控制。风险与效率密不可分,作为企业应该明确安全边界,固化预算形式,通过对边界的监控和把握,就能很好地规避风险,确保企业经营的安全。
  1.建立风险预警体系。构建风险预警体系,并建立红黄牌风险警示制度;完善企业风险报告制度和报告流程,及时评估并报告企业风险状况,对症下药、有的放矢地进行企业风险管理,强化风险控制。根据火电企业实际,可以确定如下指标及指标值,如表3、表4所示。企业应根据指标的变化幅度实行具体管控,具体可根据实际值与指标值的偏差幅度决定,如果偏差幅度小于5%,则处于安全情况;偏差幅度在5%-15%之间,则需要引起一定重视;如果偏差幅度超过15%,则表示情况较为危险,应及时改革处理。

(表略)

    2.建立“价值报告”制度。价值报告是战略管控的重要手段,为价值目标的实现而服务,强调全方位、多角度的分析企业价值管理活动。
  (四)科学设置预算考评方法,建立利益共享的预算激励机制。全面预算管理需要全方位覆盖、全体人员参加、全过程追踪管控,建立考核评估体系对于确保指标实现有很重要的意义,根据“编制—执行—调整—反馈—综合分析—激励考核—改进—编制”的形式运行管理。
  1.实行EVA创造奖励管理办法,以完成价值增长任务为目标,采用正向激励机制,按照每月EVA创造情况进行奖励,提高全厂干部员工工作的主动性,持续提升企业管理水平,完成年度价值增长的最终目标。 具体如表5所示。
  (1)月度利润完成值每高于(低于)目标值5%,全厂(企业)人均奖励(扣减)50元(不足5%的,按5%计算)。
  (2)按照发电、供热、制水、脱硫脱硝、两个细则、委托运营、同煤创收、洁源电力8个损益单元以及燃煤、生产、经营、人工、财务、技改大修6个成本单元利润完成情况对相关部门进行考核。
  (3)因部分部门无相关预算指标,对此类部门执行以下考核:每发生一次,考核责任部门人均30-100元。因管理责任影响厂(企业)形象的,责任部门(单位)不受此项奖励。
  2.EVA薪酬激励机制可以有效鼓舞员工积极投入价值创造。EVA奖励指的是将EVA价值增加与薪酬挂钩,并结合价值创造和管理业绩,在企业内部营造追求价值最大化的文化理念,并使全体员工融入其中。企业有不同的员工层,管理层人员和基层人员在职责和能力方面存在一定差别,对企业的价值贡献也有差别,必须具体问题具体分析,实施差别化薪酬激励机制。火电企业经营者、管理者的EVA奖金分配方案为:
  Yt=a×EVAt-1+b×(△EVA-EI)
  △EVA=EVAt-EVA目标,采用部分重设法每年计算EVA目标。
  其中,a代表经营者分享所创造的上一年剩余价值的比例系数,根据人才竞争程度和行业特点确定。b代表经营者分享EVA增加超额部分的比例。EI是EVA的期望改善值,此指标可以结合股东期望、企业长期战略规划、年度战略目标,通过财务预测计算。例如结合年初计划预算和年度化的战略目标和对标企业的业绩情况,计算三者的算术平均值或三者的加权平均值。EI一般每3年设定一次,3年内不变。
  (五)打造全面预算管理信息化平台,提高预算工作的效率。火电企业全面预算信息系统建设的主要思路是:企业的预算执行情况在信息平台记录下来,实现将企业总体预算指标分解为年度、月度预算指标,量化各期的EVA目标,将其分解为财务指标并与各部门相对应,对各业务单元的预算执行值与预算分解值进行对比、分析、考核。全面预算管理信息系统构成如图2所示。
  (1)数据集成。通过物料接口、燃料接口、人资接口等,实现基础数据的系统集成。(2)预算编制管理。根据企业总战略目标制定年度预算,并进一步细分为月度预算编制和部门预算编制,制定资源配置计划和详细的业务计划预算,在EVA引导下编制经营预算、资本预算和财务预算。(3)预算执行与分析。通过账务取数、表间取数、业务单据取数及数据接口等形式,将相关的业务执行数据读取到相应的报表中,出具月度和年度的预算执行情况分析报告。(4)预算调整管理。通过对预算执行情况的分析,设计对应的月度预算调整表单和年度预算调整表单来实现信息系统中的预算调整。(5)领导分析查询。根据各预算指标执行情况,生成每期预算数与实际数对比分析表、执行过程图等图表供领导查询分析,有助于管理人员及时发现企业预算执行中的问题,并快速采取措施加以解决。
  企业利用信息平台,将整个企业的预算情况都通过信息系统予以记录,将各期的EVA目标通过预算予以量化,并对量化指标实时监控,及时反馈,帮助企业管理层更好地掌握企业目前情况并对未来作出预判,有助于提出改进措施以促进企业总体目标的实现。
  五、结论
  全面预算管理是企业管理中的一种综合的管理方法,它以价值和财务收支的形式反映企业未来的各项经营活动,最终以企业利润和净现金流量综合表现出企业的成果。因为EVA具有可比性且可以反映企业的经营成果,所以我们采用价值指标EVA作为考核和控制的标准。
  该模式增加了预算编制的科学性、合理性。它采用整体预算编制,改变了过去预算简单的增加和减少,火力发电企业更适合采用这种预算编制方法。该模式明确了企业价值最大化的企业目标,提高了企业工作人员的投入产出意识,将预算管理落到了实处。S

    参考文献:
    1.陈良华.价值管理:一种泛会计概念的提出[J].会计研究,2002,(10):53-56.
  2.国资委.加强央企价值管理[J].企业改革与管理,2014,(2):86-86.
  3.王伟洪.提升发电企业全面预算管理[J].中国电力企业管理,2013,(7):50-51.
  4.张颖.火力发电企业价值驱动因素研究[D].华北电力大学,2013.

    作者简介:
  李涛,男,华北电力大学经济与管理学院教授,管理学博士;研究方向:财务管理理论与实务。
  赵若辰,女,华北电力大学经济与管理学院研究生;研究方向:财务管理理论与实务。
  江远彬,男,华北电力大学经济与管理学院研究生;研究方向:财务管理理论与实务。

基于价值管理的火力发电企业全面预算管理研究.pdf

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